điểm nào đó, công ty tiến hành tuyên dương thành tích của các
nhóm cạnh tranh – so sánh các tính năng thật sự giữa phần cứng và
phần mềm đang hoạt động (chứ không kiểu “cạnh tranh” điển hình
trên giấy tờ).
Quan điểm cạnh tranh của công ty HP là: “Hãy bán sản phẩm đó
cho lực lượng bán hàng”. Lực lượng bán hàng không có nghĩa vụ phải
chấp nhận một sản phẩm nào đó do một phân bộ phát triển, trừ phi
họ muốn. Có thể kể ra nhiều trường hợp như vậy. Chẳng hạn, một
phân bộ tiêu tốn hàng triệu đô-la của quỹ phát triển sản phẩm,
nhưng bị lực lượng bán hàng từ chối sản phẩm!”. Công ty TI cũng có
cách làm tương tự. Lưc lượng bán hàng của TI cũng có định hướng
marketing và TI áp đặt sức ép cạnh tranh bằng cách buộc các nhân
viên marketing và những kỹ sư sản phẩm tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Các nhân viên này chỉ sử dụng duy nhất một chiếc ô tô
và hòm đồ chào hàng để thực hiện cuộc trình diễn marketing đầu
tiên về nguyên mẫu mới được sản xuất. Đây quả là một cuộc thử
lửa.
Một biến thể khác của phương thức này: công ty Digital quyết
tâm để cho các nhà quản lý phân đoạn thị trường và các nhân viên
marketing đưa những sản phẩm trùng lặp vào danh sách sản phẩm.
Digital sống bằng phương châm hướng tới người tiêu dùng. Do đó,
họ chỉ tập trung tìm cách cải biến các sản phẩm mới sao cho thích
hợp với nhu cầu của người sử dụng. Công ty không đòi hỏi sự phân
tán các sản phẩm. Một nhà phân tích của tạp chí Fortune nhận định:
“Chiến lược tăng trưởng mang phong cách riêng của Digital đặt ra
một số hình phạt. Một điểm cần nhắc tới là phần lớn trong số
10.000 mặt hàng trên bảng giá của công ty trùng lặp nhau. Trong
một số trường hợp, Digital có thể sử dụng đến hai hệ thống để đạt
cùng một kết quả”. Như vậy, giống với hãng P&G, công ty
Digital chịu trả giá cho sự trùng lặp – vốn có thể đo lường được, và
