Tất cả những ví dụ kể trên đều là những cố gắng trực tiếp
nhằm thúc đẩy quá trình đổi mới trở thành một phần của tổ chức.
5. Hệ thống giao tiếp sôi động, phi chính thức tác động như
một hệ thống kiểm soát chặt chẽ phi thường, ngay cả khi nó làm
nẩy sinh quá trình đổi mới chứ không thúc ép phải có đổi mới. Công
ty 3M là một ví dụ nổi bật: “Dĩ nhiên, chúng tôi kiểm soát sự việc rất
kỹ. Không có nhóm nhân viên nào tiêu quá vài nghìn đô-la mà không
bị hàng tá người theo dõi. Dĩ nhiên, đó không phải là để hành hạ họ
mà là vì chúng tôi quan tâm sâu sắc đến tiến trình của công việc
đang diễn ra như thế nào”. Chúng tôi tin rằng những sự “kiểm
soát” tương tự xuyên suốt các công ty thành công vượt trội là những
sự kiểm soát thật sự chặt chẽ. Ở lâu trong các công ty này, bạn sẽ
thấy rất nhiều người đến kiểm tra một cách không chính thức
tiến trình của công việc. Trong một số công ty khác mà chúng tôi
biết, sự kiểm soát mang tính chất “chặt chẽ và chính thức” hơn, bạn
có thể tiêu năm triệu đô-la mà chẳng cần phải động tay uốn cong
một mẫu thiếc đầu tiên nào và cũng chẳng có ai quan tâm đến
điều đó, miễn là bạn điền vào các mẫu báo cáo chính xác và đúng
hạn.
DUNG THỨ SỰ THẤT BẠI
Một yếu tố đặc biệt của môi trường hướng đến sự thành công,
tích cực, nhiều đổi mới sáng chế, là khả năng dung thứ trước những
thất bại. Tổng Giám đốc công ty J&J, James Burke phát biểu
rằng một trong các quan điểm của J&J là: “Bạn được quyền
ướ
c muốn thất bại”. Ông còn cho biết thêm, Tướng Johnson,
người sáng lập công ty J&J, đã nói rằng: “Nếu tôi không phạm
sai lầm, tôi đã không đề ra các quyết định”. Charles Knight thuộc
công ty Emerson lập luận: “Bạn cần đến năng lực thất bại. Bạn
không thể đổi mới sáng chế trừ phi bạn chấp nhận sai lầm”. Sự
