tiên phải đối mặt với những khó khăn đó… Tuy nhiên, tự do để kiên
trì lao động lại bao hàm cả sự tự do để làm điều sai và bị thất bại”.
Những người nào kiên trì với ý tưởng của mình thì sẽ được tuyên
dương. Một nhà lãnh đạo điều hành khác bình luận: “Chúng tôi
không giết chết những ý tưởng, song chúng tôi làm chệch hướng nó
đi. Chúng tôi đặt cược vào nhân viên”. Và ông nói thêm: “Bạn phải
luôn luôn giết chết một chương trình ít nhất là một lần trước khi
nó thành công. Đấy chính là phương thức để bạn đến với những
con người cuồng tín, những người về mặt cảm xúc đã thật sự cam
kết gắn bó để tìm ra một con đường – bất cứ con đường nào –
nhằm làm cho chương trình đó đạt được kết quả.”
Tất cả những điều đó có ý nghĩa gì? Trong số những điều
khác, nó có nghĩa là sống với (hay quản lý) một nghịch lý: hỗ trợ
kiên trì cho một ý tưởng có thể là tốt, song không tiêu phí quá đáng
một cách ngu xuẩn vì trên hết, 3M là một công ty rất thực dụng.
Hành động điển hình của công ty là: Khi ý tưởng của nhà vô địch sản
phẩm bước ra khỏi giai đoạn ý niệm và đi vào chế tạo nguyên mẫu,
nhà vô địch sản phẩm bắt đầu tập hợp một nhóm người xung
quanh mình và hình thành một tổ phát triển sản phẩm. Tổ đó có thể
phát triển lên thành năm hay sáu người. Sau đó, giả sử (như trường
hợp có thể xảy ra xét về phương diện thống kê) chương trình gặp
phải một trở ngại bất ngờ. Có lẽ 3M sẽ nhanh chóng cắt giảm nhân
sự bằng cách rút một vài người ra khỏi tổ. Tuy nhiên, những gì có
trong kho truyện huyền thoại của công ty cho thấy nếu vẫn cam
kết kiên trì đeo bám, nhà vô địch sản phẩm vẫn được khuyến khích
kiên trì bằng chính bản thân hay có thể chỉ với một nhân viên cùng
làm chung, ở mức độ khoảng 30% nỗ lực. Trong phần lớn trường
hợp, 3M đã nhận thấy rằng lịch sử hình thành của bất cứ sản
phẩm nào cũng phải trải qua khoảng một thập niên hay lâu hơn nữa
trước khi được thị trường đón nhận. Một thập niên nghe có vẻ là một
