hết các nhà quản lý rõ ràng sẽ thực hiện được nhiều điều hơn nếu
chú tâm đến bảy yếu tố (7-S) nêu trên thay vì chỉ tập trung vào
hai yếu tố. Quả vậy, khi nhìn nhận rằng những thay đổi thật sự
trong các tổ chức được tạo nên bởi một trong bảy biến số phức tạp
nêu trên, chúng tôi đã khiêm tốn hơn khi nhận định về những khó
khăn nếu muốn thay đổi một tổ chức lớn theo bất kỳ phương thức
cơ bản nào. Nhưng đồng thời, chúng tôi lại thiếu kinh nghiệm thực
tiễn về bảy biến số này, đặc biệt là “các yếu tố S thuộc phần
mềm”. Quá trình hình thành kỹ năng mới của công ty không phải là
hành động đảo ngược sự mô tả và hiểu biết về những hoạt động
kém hiệu quả, cũng giống như thiết kế một chiếc cầu hoàn hảo
đòi hỏi nhiều kiến thức hơn là việc hiểu được tại sao một số cây
cầu lại bị hỏng. Giờ đây, chúng tôi đã có công cụ mang tính trí tuệ
cao hơn nhiều để chỉ ra nguyên nhân của sự bất ổn trong tổ chức,
đó là một điều tốt, và chúng tôi đã nâng cao năng lực xác định hoạt
động nào có hiệu quả mặc dù không tính đến cơ cấu tổ chức và hoạt
động ngoài lề – điều này lại càng tốt hơn. Song chúng tôi phải làm
phong phú vốn “từ vựng” của mình về các quan niệm và những mô
hình thiết kế.
Vì lẽ đó, chúng tôi quyết định tập trung nghiên cứu chính sự vượt
trội trong lĩnh vực quản lý. Ngay từ đầu, chúng tôi đã ghi mục này
vào lịch trình nghiên cứu trong dự án, và động lực thúc đẩy thật sự đã
đến khi CEO của tập đoàn Royal Dutch-Shell đề nghị chúng tôi
giúp họ tổ chức một buổi hội thảo về sự đổi mới. Để những điều
chúng tôi sắp trình bày ăn khớp với yêu cầu của Shell, chúng tôi đã
chọn hai ý nghĩa cho từ “đổi mới”. Ngoài khái niệm đổi mới thông
thường về những con người có trí tưởng tượng phong phú luôn đưa
ra sáng kiến phát triển sản phẩm và dịch vụ có thể tung ra thị trường
– một ý rất quan trọng đã được bổ sung thêm. Chúng tôi khẳng định
rằng các công ty có nhiều sáng kiến, phát minh và đổi mới không
những sản xuất ra loại hàng hóa đứng vững về mặt thương mại; mà
