sát sao của ban quản lý cấp cao nhất. Đơn giản là vì chúng không
phát huy tác dụng. Chẳng có cách nào để cho các chương trình ấy
bám rễ được nếu như không có sự tham gia của tập thể quản lý tối
cao.
Do không có cách nào để duy trì một số ít chương trình và mang
lại sự thay đổi căn bản, vì vậy cũng không có lý do gì để hy vọng tất
cả các kỹ thuật đặc biệt sẽ tồn tại trong khoảng thời gian một vài
năm. Đa số các công ty thành công vượt trội có các hệ thống MBO
(Quản lý theo mục tiêu) và có vòng tuần hoàn chất lượng, và có lẽ
họ cũng đã thử sử dụng phương pháp xây dựng nhóm, và có thể là họ
vẫn còn sử dụng tất cả các phương pháp trên. Nhưng bên cạnh đó họ
có nhiều thứ khác nữa. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi lấy
làm ngạc nhiên khi bắt gặp một số lượng lớn các chương trình về
nhân sự cũng như tần số tái bổ sung hoặc tái chỉnh lý các chương
trình đó. Và các chương trình này không phải là những lời hứa suông
hay những mánh lới lừa đảo. Chúng tôi tìm thấy rất nhiều hệ
thống khuyến khích tài chính phong phú, mặc dù trước đó chúng
tôi đã hy vọng như vậy. Chúng tôi cũng khám phá ra một biện pháp
khích lệ phi vật chất khá thú vị cùng một loạt những thử nghiệm hay
và mới lạ. Không có phương pháp nào – kể cả trong các công ty thành
công vượt trội nhất – có thể hiệu quả trong một khoảng thời gian vô
hạn định. Điều quan trọng là, xử lý vấn đề cũng giống xử lý khó
khăn đối với các sản phẩm mới. Kênh thông tin phải liên tục cập
nhật kết quả của các dự án tham gia, hầu hết trong số đó nhanh
chóng trở thành vô dụng, tương tự như các ý tưởng về sản phẩm mới.
Nếu chương trình mở rộng công việc không còn hiệu quả ở nhà máy
Milwaukee, hãy thử sử dụng bảy chương trình đang phát huy tác
dụng ở các nhà máy khác, hay đã phát huy tác dụng ở những công ty
khác.
