McPherson nhanh chóng cắt giảm số nhân viên tư vấn của
công ty từ 500 xuống còn 100 và cắt giảm số tầng bậc tổ chức từ
11 xuống 5. Tất cả các giám đốc xí nghiệp của công ty ông –
khoảng 90 người – đều trở thành các “giám đốc cửa hàng”. Trong
một bài kinh cầu nguyện tại Delta và Disney, các giám đốc phải có
trách nhiệm tìm hiểu mọi công việc ở xí nghiệp. Và họ được giao
quyền tự quản để thực hiện công việc tổng thể. Sự thành công của họ
khiến McPherson tuyên bố, trong một bài phát biểu gây chấn
động phần lớn các cuộc họp hội đồng quản trị nước Mỹ: “Tôi phản
đối ý kiến cho rằng càng ít sự tham gia của chính phủ, càng không
có nhiều sự điều chỉnh, sự khuyến khích hình thành vốn và đổi
mới trong nghiên cứu, là những gì chúng ta cần đến nhất để cải
thiện năng suất. Tôi đề nghị: Hãy để cho nhân viên của chúng ta
thực hiện công việc”.
Tại Dana, quan niệm triết lý quả nhiên có trước, song phần lớn
là vấn đề truyền bá tự nguyện các ý tưởng. Mọi người đều có
trách nhiệm bảo đảm cho việc duy trì tăng năng suất. McPherson đã
gợi ý một điểm bắt đầu thích hợp: “Năng suất cá nhân của mỗi
nhà quản lý hàng đầu là một đặc trưng sống còn”. Nhưng không
một ai được chỉ dẫn cách thức thực hiện như thế nào. Nếu như tồn
tại một cách thức như vậy, thì niềm tin đơn giản vốn có đó sẽ được
lan tỏa tới tận những con người có địa vị thấp nhất trong tổ chức.
Như McPherson đã chỉ ra:
“Nếu chúng ta không tin rằng chuyên gia trong bất kỳ lĩnh
vực đặc thù nào chính là những con người đang thực hiện công việc
đó, chúng ta sẽ mãi mãi hạn chế tiềm năng của họ về phương
diện cống hiến cho tổ chức, cũng như sự thăng tiến trong nghề
nghiệp. Nhắc đến sự sắp đặt trong sản xuất: trong phạm vi diện
tích khoảng 9 m2, liệu có ai biết cách vận hành cỗ máy, tối đa hóa
sản lượng, cải tiến chất lượng, tận dụng nguyên liệu đầu vào và
