anh quản lý một tổ 10 người nào? Nếu anh thấy họ đi trễ đều
đều, anh đến nói chuyện với họ. Tại sao cứ phải cần đồng hồ
báo giờ mới biết được nhân viên làm việc với anh có đến muộn hay
không?” Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những giả định
tích cực về hành vi con người bằng câu chuyện:
“Một nhân viên tôi đã nói rằng ‘Ngài không thể bỏ đồng hồ
báo giờ đi được. Ban lãnh đạo yêu cầu một bản báo cáo về những
người luôn có mặt và làm việc đúng giờ.’ Tôi đáp lại. ‘Tốt thôi, kể từ
hôm nay, mọi người sẽ đi làm đúng giờ và về đúng giờ. Cứ ghi vào
bản báo cáo như thế. Nếu có ai phản đối, chúng ta sẽ nói chuyện
trực tiếp với họ.”
McPherson thích đối thoại trực tiếp và thảo luận kết quả mà
công ty đã đạt được với tất cả mọi người. Ông yêu cầu ban quản lý
các chi nhánh/phòng ban/phân bộ phải tổ chức các buổi họp mặt với
nhân viên mỗi tháng một lần để cùng thảo luận trực tiếp về kết
quả cụ thể mà mỗi cá nhân trong tập thể đã giành được. (Chúng ta
cũng bắt gặp điều này trong rất nhiều công ty vượt trội khác. Họ
sẵn sàng chia sẻ thông tin rộng rãi trong công ty và không bao giờ giữ
điều gì làm bí mật). McPherson thậm chí còn biến các thông báo
hàng ngày thành một hình thức giao tiếp trực tiếp. Những mẫu
thông báo, như ông mô tả, “ban đầu khiến các viên quản lý cấp
trung toát mồ hôi.” Một cái viết là: “Phản bác cấp trên”, cái khác
thì hô hào “Hỏi bất chợt”. Ông cảm thấy khó chịu khi các viên quản
lý của mình không sẵn sàng lắng nghe: “Tôi muốn đặt một tấm
ả
nh một công nhân đang nói chuyện với quản đốc của mình vào bản
slide thuyết trình sắp tới, nhưng cuối cùng tôi nhận ra rằng
chẳng có ai trong số các nhân viên giám sát nào chịu nói chuyện với
công nhân.”
McPherson dành 40 đến 50% thời gian để diễn giải và truyền
đạt thông điệp trực tiếp cho các nhân viên. Ông luôn kiên trì với việc
