mà ông vẫn hài hước gọi là “Họp tổ dân phố” với sự tham dự của tất
cả mọi người trong công ty. Ông nhớ lại một lần ở Reading, bang
Pennsylvania: “Tôi muốn nói chuyện với toàn bộ nhân viên. Nhưng
viên giám đốc ở đó nói rằng không có đủ chỗ cho tất cả. Cuối
cùng, tôi nói, ‘Dọn sạch kho hàng đi’. Vậy là đủ chỗ cho 1.600 người.
Trong suốt những năm tháng ấy, tôi chưa bao giờ nhận được một
thắc mắc nào, dù là nhỏ nhất từ một nhân viên bình thường. Cả
những viên quản lý nhà máy và quản lý chi nhánh cũng thế, cứ khi
nào tôi yêu cầu họ đi với tôi là họ lại tìm cách lẩn tránh... Nhìn mấy
bức ảnh này mà xem, ”ông đẩy chúng về phía chúng tôi. “Chúng
chụp các buổi họp mặt. Chỉ có những người thợ máy là còn đưa ra câu
hỏi, mấy tay quản lý thì tuyệt nhiên không thấy nói gì. Anh biết vì
sao không? Họ không dám hỏi vì họ sợ”.
Mối bận tậm khác của McPherson là đào tạo và liên tục tự phát
triển. Ông đặc biệt tự hào và thích thú với Đại học Dana. Hàng nghìn
nhân viên của Dana đã học tập và rèn luyện tại đây. Các lớp học luôn
bám sát vào thực tiễn song cũng góp phần nâng cao triết lý sống
của mọi người. Rất nhiều lớp học do những người có kinh nghiệm
lâu năm giảng dạy (điều này cũng tương tự như Đại học Disney và
Học viện Hamburger của McDonald’s). Theo McPherson, đối với
các thành viên trong ban quản lý, không gì vinh dự hơn là được bổ
nhiệm làm thành viên trong hội đồng quản trị của Đại học Dana.
Hội đồng quản trị bao gồm 9 thành viên là các quản lý cấp cao
nhất trong các phân bộ/ chi nhánh.
Không có gì là bắt buộc ở Dana. Kế hoạch Scanlon có thể coi là
một ví dụ điển hình. Một điều khiến chúng tôi ngạc nhiên là bản
kế hoạch này chỉ được 7 trên tổng số 40 chi nhánh tiến hành thực
hiện. McPherson nói rằng: “Họ chỉ làm những gì họ muốn, đơn
giản vậy thôi. Không một quản lý chi nhánh nào buộc phải nghe theo
người khác.”
