Áp lực lớn nhất ở Dana – và cũng như ở rất nhiều các công ty
thành công vượt trội khác – đó là áp lực từ đồng nghiệp. Những nỗ
lực của Dana nhằm khuyến khích điều đó thể hiện rõ nét qua Hell
Week (Tuần lễ huấn nhục). Một năm hai lần, khoảng 100 nhà
quản lý họp mặt trong 5 ngày để cùng trao đổi các câu chuyện về
kết quả và năng suất. McPherson khuyến khích hoạt động này, vì
theo ông, áp lực từ đồng nghiệp là thứ khiến mọi thứ hoạt động.
Ông nói rằng “Bạn có thể lừa được ông chủ của mình. Tôi cũng vậy.
Nhưng bạn không thể qua mắt đồng nghiệp. Họ biết điều gì đang
thật sự diễn ra.” Và, tất nhiên, trong suốt Tuần lễ huấn nhục, sự
giao tiếp tự do và cởi mở cũng luôn được khuyến khích. Ông cho
dán một thông báo, trên đó có ghi rằng: “Chúng ta hãy cho họ
xuống địa ngục”.
Triết lý về bảo đảm việc làm của McPherson đã được kiểm
nghiệm qua những thời khắc khó khăn nhất của ngành công
nghiệp sản xuất ô tô của nước Mỹ. Rất nhiều công ty lảng tránh
vấn đề này và tiếp tục sa thải công nhân. Tất cả mọi người đều
hiểu lý do vì sao. McPherson nhận xét về các thành quả thực tế như
sau: “Các nhân viên chiếm tới 80% trong kế hoạch chứng khoán
năm 1979 của chúng tôi. Nhưng sau đó 9000 người bị buộc thôi việc.
Vậy thì tỷ lệ còn lại bao nhiêu, nếu tính cả những nhân viên bị sa
thải? Vẫn là 80%.” Bên cạnh đó, năm 1981, Dana hoàn toàn hồi
phục, và thậm chí còn phát triển mạnh mẽ hơn.
Triết lý của McPherson thấm nhuần tới từng giá trị trong mỗi
ý kiến đóng góp của mỗi cá nhân. Ông nhấn mạnh “Cách tốt
nhất để luôn giữ cho mình mới mẻ, đó là di chuyển không ngừng,
liên tục lắng nghe, và liên tục hỏi mọi người xem họ đang nghĩ gì,
ngược lại, một nhân viên của GM, 16 tháng sau khi bị sa thải khỏi chi
nhánh Pontiac, nhận xét: “Tôi đoán rằng mình bị sa thải bởi vì tôi
đã tạo ra những chiếc xe chất lượng thấp. Nhưng sau 16 năm,
