dành hầu hết phân nửa thời gian để đi thăm quan các cơ sở, làm
việc 16 giờ mỗi ngày, tham gia hầu như tất cả các buổi họp mặt và lễ
hội tại nhiều câu lạc bộ dành cho công nhân… Ông ưa thích trò
chuyện cùng công nhân, với tư cách là một người bạn thân thiết chứ
không phải là một viên giám sát tò mò”.
Chẳng có gì nhiều để bổ sung cho những câu chuyện về Watson
vào những ngày đầu, ngoại trừ sự kiện IBM vẫn giữ được gần như
nguyên vẹn mối quan tâm từ trước cho đến nay. Các chính sách mở
đối với nhân viên, câu lạc bộ, những bài thuyết giảng, hội hè tưng
bừng, và công tác huấn luyện, tất cả đều nhiệt tình, sôi nổi, cũng
như chúng từng nhiệt tình sôi nổi như thế cách đây năm năm hay
mười năm. Một nhà lãnh đạo điều hành IBM diễn đạt ngắn gọn
điều ấy: “Bạn có thể cảm thấy rối tung về hầu hết mọi thứ, và
bạn sẽ tìm cách nắm bắt một cơ hội khác để thành công. Nhưng
nếu bạn siết chặt lại, thậm chí chỉ một chút thôi, trong quản lý con
người, là bạn đi đời. Vậy đấy, hoặc là người đạt thành tích hàng
đầu, hoặc chẳng là gì”.
Sau cùng, để cho câu chuyện về con người ở IBM được trọn vẹn,
cũng như ở các công ty khác, chúng ta cần phải biết rằng, các
chính sách có lẽ sẽ không hiệu quả nếu nhân viên cấp dưới trong tổ
chức không hãnh diện về những gì tổ chức ấy làm. Buck Rodgers,
nhà quản lý cấp cao phụ trách marketing tại IBM phát biểu: “Trên
tất cả, chúng tôi muốn được nổi tiếng về việc thực hiện tốt
những điều nhỏ nhất”. Những gì mà IBM bảo vệ, chất lượng mà
Hewlett-Packard hay McDonald’s cung ứng, quyền sở hữu các sáng
kiến về năng suất ở Dana trong từng trường hợp, niềm kiêu hãnh
giản dị về những gì công ty đang thực hiện chính là yếu tố chủ
chốt trong định hướng con người.
