các biểu tượng đặc trưng”: con người cảm thấy được “lên tinh thần”
khi mọi thứ vận hành trôi chảy, và nếu được, họ sẽ hành động theo
một cách thức hoàn toàn mới mẻ. Khi họ hành động theo những cách
mới, càng có thêm nhiều điều tốt đẹp xuất hiện. “Những kinh
nghiệm mạnh mẽ nhất sẽ khiến nhân viên hăng hái, sôi sục và chia
sẻ với nhau sự hân hoan cùng niềm vui chiến thắng... Mọi người
cùng ăn, ngủ, thở và cùng làm việc. Sự xuất hiện của “Phòng vinh
danh” giúp các thành viên có được một động lực thúc đẩy tốt đẹp. Và
cuối cùng, bầu không khí chiến thắng sẽ trở thành hiện thực.
Chúng tôi không có các số liệu mang tính hệ thống, vì thế
không thể kết luận rằng các công ty thành công vượt trội đã vượt xa
chuẩn mực thông thường về số lượng và thời gian được dùng cho
công tác huấn luyện. Như chúng ta đã thấy trước đây, IBM đầu tư
rất nhiều cho công tác huấn luyện, chẳng hạn tất cả các kỹ sư
bán hàng đều phải dành nhiều tháng tại các khu thử nghiệm để học
cách vận hành thiết bị. Cường độ huấn luyện cao cũng là nét nổi
bật của các công ty như HP, P&G và Schlumberger.
Một đặc điểm trong công tác huấn luyện của công ty Bechtel có
thể coi là đặc sắc nhất. Đây là công ty xây dựng đô thị trị giá 5 tỷ
đô-la, đã chú ý thực hiện những dự án nhỏ, phi kinh tế. Một nhà
lãnh đạo cấp cao giải thích: “Mục tiêu duy nhất là cung cấp cơ hội
cho các nhà quản lý dự án trẻ mà công ty vừa mới tuyển dụng, giúp họ
được thử lửa sớm với một công việc hoàn thiện”. (Nhân đây xin nhắc
rằng đây là thói quen của Alfred Sloan tại General Motors. Hầu
như ông luôn luôn chuyển các kỹ sư trẻ vừa được tuyển vào các phân
bộ nhỏ, để họ có thể cảm nhận về toàn bộ hoạt động và không cảm
thấy bị lạc lõng trong các cơ xưởng khổng lồ của phân bộ sản xuất
xe Chevrolet).
Một khía cạnh nổi bật khác trong định hướng của các công ty vượt
trội là phương thức phân quyền cho các nhà quản lý tương lai. Dĩ
