xuất hay bán hàng, để khi được đề bạt, họ sẽ không bị lừa dối bởi
vấn đề trừu tượng như kế hoạch hóa, nghiên cứu thị trường, hoặc
các hệ thống quản lý. Ngoài ra, bản năng kinh doanh của họ cũng
được phát triển. Họ không những học được cách quản lý dựa trên các
con số, mà còn – có lẽ điều này quan trọng hơn – bằng cảm nhận
thật sự về công việc kinh doanh. Họ có mặt trên mọi trận địa. Bản
năng của họ được rèn luyện tốt hơn. Khẩu hiệu của Bechtel đã nói rõ
điều đó: “Cảm nhận tinh tế với những gì có thể được”.
Phần kế tiếp trong quá trình phân quyền có tầm quan trọng
tất yếu là học tập thông qua các mô hình về vai trò – những nhà
vô địch sản phẩm và các huyền thoại. Người nhân viên mới sẽ được
học cách thực hiện công tác từ những câu chuyện trong lịch sử của
công ty. Ở IBM, các câu chuyện về công ty xoay quanh dịch vụ dành
cho khách hàng. Ở 3M, các câu chuyện kể rằng thất bại đôi khi vẫn
xảy ra, nhưng phải luôn giữ vững lòng kiên trì theo đuổi quá trình đổi
mới. Tại P&G, những câu chuyện xoay quanh chất lượng sản
phẩm. Công ty HP lại dùng phương pháp tiếp cận trực tiếp bằng
cách đan xen các câu chuyện về những con người đã bắt đầu ở vị
trí thấp và rồi vươn lên vị trí lãnh đạo cao nhất trong Phong cách
HP. Thậm chí công ty còn thu thập một cách có hệ thống “Những
câu chuyện kể về phong cách HP” thông qua một hộp thư góp ý để
bổ sung và làm sống động kho tàng lịch sử đó.
TÍNH HỮU DỤNG CỦA THÔNG TIN VÀ SỰ SO
SÁNH
Chúng tôi lấy làm bất ngờ khi được biết tầm quan trọng của
những thông tin hữu ích được dùng làm cơ sở cho việc so sánh các
nhân viên. Đây được coi là cơ chế kiểm tra cơ bản chứ không phải là
mô hình quân sự trong các công ty vượt trội. Các mục tiêu và giá trị
