Pascale nhận xét rằng: “Carlson chia sẻ với nhân viên tư vấn hiện
trường các số liệu thống kê bí mật về công tác điều hành, mà
trước đây đã được xem là vô cùng quan trọng, không thể để cho cấp
cơ sở sử dụng đến”.
Công ty Blue thực thi chính sách tương tự với các thông tin đối
chiếu về năng suất. Các kết quả của cá nhân, tổ đội và đơn vị
đều được cung cấp cho tất cả mọi người (chúng tôi từng nhận xét
về sự phong phú trong các thông tin có sẵn tại các công ty như
Dana).
Có lẽ yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình chia sẻ thông
tin là bản chất “không đưa ra sự đánh giá” – một kết luận được
nhiều công trình nghiên cứu tâm lý học ủng hộ. Tuy nhiên, điều
chúng tôi muốn nói ở đây là bản chất của việc không đưa ra đánh
giá theo một nghĩa nhất định. Ban giám đốc không hù dọa nhân
viên bằng các con số. “Cấp trên” không bảo cho “cấp dưới” phải
làm gì. Mặt khác, thông tin được đánh giá theo cách mà nó có thể
đối mặt với một trong những tác động mạnh mẽ nhất – cụ thể, đó
là áp lực từ đồng nghiệp. Chẳng hạn, chúng ta thấy rằng công ty
Dana chỉ yêu cầu các nhà quản lý tham gia mười ngày trong một
năm hoặc hai lần dự Tuần lễ Địa Ngục kéo dài năm ngày để trao
đổi các kết quả về cải tiến năng suất. Intel tiết lộ rằng các nhà
quản lý của công ty trao đổi các kết quả Quản Lý Theo Mục Tiêu
(MBO) với nhau hàng tuần.
Nhiều năm trước đây, nhà lý luận tổ chức Mason Haire tuyên
bố: “Điều gì được tính toán sẽ mang lại kết quả”. Ông lập luận
rằng chỉ riêng việc đo lường tính toán một vấn đề cũng tương
đương với việc thực hiện nó thành công. Điều này tập trung sự chú ý
của các nhà quản lý trong lĩnh vực đó. Chỉ cần tạo ra nguồn thông
tin có sẵn và nhân viên sẽ đáp ứng lại. Câu chuyện ưa thích của chúng
tôi về các hệ thống đơn giản, về áp lực đến từ đồng nghiệp, và
