lượng các phần thưởng tăng lên, nó làm cho người ta thấy rõ khả
năng chiến thắng trong một điều gì đó cũng lên cao. Và khi đó kể
cả người nhân viên bình thường nhất cũng sẽ nỗ lực để giành thắng
lợi. Nhiều công ty quả thật có những phần thưởng đặc biệt, song lại
chỉ dùng chúng để tặng cho một số ít những người ở vị trí hàng đầu
(là những người có sẵn động lực mạnh mẽ đến mức dù có chuyện gì
xảy ra đi chăng nữa có lẽ họ vẫn thực hiện công việc của mình). Điều
quan trọng hơn là những huy chương dành cho một nhân viên bình
thường. Như McPherson nhận xét, chìa khóa đích thực của sự thành
công là giúp cho 60% nhân viên thuộc nhóm giữa tăng được một vài
bậc trên thang điểm.
Đồng nghiệp Ken Ohmac của chúng tôi đã mô tả cơ cấu tổ chức
chính ở Nhật Bản trong một bài đăng trên tạp chí Chief Executive:
“Phần lớn các công ty Nhật Bản thiếu một bản mô tả sơ đồ tổ
chức. Các giám đốc điều hành có ảnh hưởng lớn hiếm khi có tên
trên sơ đồ tổ chức của công ty… Nhiều lãnh đạo cấp phó nắm giữ
một số quyền hành nhất định, song cũng không có tên trên các sơ
đồ này. Công ty Honda chẳng hạn… không ghi rõ cách thức tổ chức
ra sao, trừ việc thường xuyên sử dụng các nhóm dự án”. Ohmac còn
cho biết thêm, ở Nhật, sẽ là một điều bất thường hoặc nguy hại
đối với sự tồn tại của tập thể khi nhắc đến “tổ chức” dưới bất kỳ
hình thức nào.
Tại phần lớn các công ty vượt trội, chúng tôi thấy rằng tổ chức
cơ cấu rõ rệt là khá ít và sự bố trí các tầng bậc quản lý chắc chắn
còn ít hơn. Ở các công ty như Delta, Dana hay Disney, nguyên tắc
nền tảng là khả năng chuyển hóa lẫn nhau giữa các nhân viên và
trong công việc. Và Rene McPherson từng đặt câu hỏi với một lớp học
tại Trường Kinh doanh Stanford: “Theo các bạn, cần phải có bao
nhiêu tầng bậc quản lý để điều hành một Giáo hội Thiên chúa
giáo?” Các sinh viên suy nghĩ và trả lời là năm: giáo dân, linh mục,
