giám mục, hồng y, và giáo hoàng. Vấn đề ở đây là ngay cả một tổ
chức lớn như Giáo hội Thiên chúa giáo cũng chỉ cần rất ít tầng bậc
quản lý để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Quá nhiều tầng bậc
quản lý có thể là vấn đề lớn nhất của hệ thống quan liêu cứng
nhắc, chậm chạp. Dường như mục tiêu đôi khi là để giành thêm chỗ
cho các nhà quản lý trong một tổ chức. Song bằng chứng từ các công
ty thành công vượt trội đã phủ định nhu cầu cần có tất cả những
tầng bậc nói trên. Nếu tồn tại những tầng bậc như thế, thì quy
luật Parkinson về cơ cấu tổ chức quản lý bằng các tầng bậc quản
lý dư thừa sẽ được hình thành và chủ yếu công việc của các tầng bậc
đó là giải khuây cho những người khác để chứng minh sự tồn tại của
mình. Bề ngoài, mọi người có vẻ rất bận rộn; song trên thực tế, nó
chỉ hạn chế khối lượng công việc, đề phòng những lúc rỗi rãi các
nhân viên vẫn có việc để làm.
Ngoài việc tương đối ít tổ chức cơ cấu cũng như không có
nhiều sự phân chia tầng bậc, các công ty thành công vượt trội còn
có một đặc điểm vô cùng quan trọng. Trước đây chúng tôi đã đề cập
qua, song thiết nghĩ trong bối cảnh con người và năng suất giữ vai
trò chủ đạo, nhân tố này quan trọng đến mức nó cần được thừa
nhận một cách rõ ràng. Đặc điểm đó là: nhỏ thì hiệu quả.
QUY MÔ NHỎ
Một hội nghị dưới hình thức hội thảo về chủ đề “Tổ chức mang
tính sáng tạo” được diễn ra tại Đại học Chicago mười năm trước. Biên
bản hội nghị có ghi chép về một cuộc trao đổi ý kiến như sau:
Peter Peterson (khi đó là tổng giám đốc Bell & Howell):
Trong công nghiệp, chúng ta đang có xu hướng phát triển kiểu nhân
viên quản lý chuyên nghiệp song vô dụng, một con người không có
xúc cảm với sản phẩm, không biết “yêu” sản phẩm. Anh ta không
