đổi tất cả mọi thứ của bản thân, ngoại trừ niềm tin nói trên, khi tổ
chức đó trở thành một tập thể thống nhất. Nói cách khác, quan
niệm triết lý cơ bản, tinh thần, và động lực mới là những yếu tố
có quan hệ với thành công của một tổ chức chứ không phải nguồn
lực, công nghệ, kinh tế, cơ cấu tổ chức, sáng chế phát minh, hay
thời gian. Tất cả những điều nói trên đều đóng góp nhiều vào
thành công. Nhưng, theo tôi, chúng không thật sự thể hiện được một
điều cơ bản là: con người trong tổ chức đó tin tưởng mạnh mẽ thế
nào vào những khẩu hiệu cơ bản của tổ chức, và họ thể hiện sự trung
thành của mình với nó ra sao”.
Tất cả các công ty thành công vượt trội mà chúng tôi nghiên cứu
đều nhận thức rõ ràng về những gì mà họ đại diện, và xem trọng
quá trình định hình giá trị. Và sự thực, chúng tôi tự hỏi liệu một công
ty có thể thành công vượt trội mà không xác định rõ ràng các giá trị
cũng như không có các loại giá trị đúng đắn hay không?
Cách đây ba năm, dưới sự chỉ đạo của Allan Kennedy, chúng tôi đã
thực hiện một công trình nghiên cứu về “những mục tiêu siêu việt”
(sở dĩ chúng tôi gọi tên như thế vì đây là bản nghiên cứu dựa trên
cấu trúc 7-S của công ty McKinsey. Sau đó chúng tôi đổi thành “các
giá trị chung”. Dù từ ngữ có thay đổi, song chúng đều được dùng để
nói đên các niềm tin cơ bản, các giá trị có sức mạnh chi phối nổi
bật). Công trình nghiên cứu này được chúng tôi tiến hành trước khi
bắt đầu cuộc điều tra về các công ty thành công vượt trội, song
kết quả lại phù hợp với những gì chúng tôi quan sát được sau này.
Hầu như tất cả các công ty thành công vượt trội mà chúng tôi đã
khảo sát trong công trình nghiên cứu thứ nhất đều có một tập hợp
rõ ràng các niềm tin dẫn dắt. Mặt khác, các công ty có thành tích
kém hơn thường chỉ có một trong hai đặc điểm. Nhiều công ty
không có một tập hợp niềm tin nhất quán. Số khác có những mục
tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi, song những mục tiêu mà họ
