thật sự quan tâm chỉ là những mục tiêu ước lượng kết quả tài chính
hay doanh thu cùng các chỉ tiêu tăng trưởng. Trớ trêu thay, chính
những công ty có vẻ tập trung nhiều nhất – những công ty có vô
số những bài phát biểu về nhiệm vụ cùng những mục tiêu tài chính
rõ rệt – về mặt tài chính lại giành được ít thành công hơn những
công ty có những phát biểu rộng, không rõ ràng, mang tính chất
định tính nhiều hơn về mục tiêu của công ty. (Các công ty không có
hệ thống giá trị cũng đạt thành tích kém hơn).
Chính vì vậy, sự ăn khớp giữa các giá trị cũng như nội dung của
những giá trị ấy (và có lẽ là phương thức công bố các giá trị ấy) là
nguyên nhân tạo nên những thành tích khác biệt của các công ty.
Chúng tôi ước đoán rằng các công ty với những mục tiêu tài chính có
sức mạnh chi phối có thể huy động 15 hay thậm chí là 50 nhà lãnh
đạo cấp cao. Song các mục tiêu này hiếm khi duy trì được sự nhiệt
tình trong hoạt động của các nhân viên cấp dưới cùng hàng nghìn
hay hàng chục nghìn người đang ngày đêm làm việc, sản xuất, bán
hàng hay phục vụ.
Thật đáng kinh ngạc, song lại hoàn toàn phù hợp với quan sát của
Gardner, chỉ một số ít các tác giả chuyên về lĩnh vực kinh doanh
dũng cảm mới dám viết về các giá trị. Và không ai trong số đó
phát biểu rõ ràng hơn Philips Selznick, là tác giả đã được chúng tôi
giới thiệu ở chương bốn. Trong tác phẩm Leadership and
Administration (tạm dịch: Lãnh đạo và Quản lý), ông đã bàn về các
giá trị và phác họa vai trò của thực tiễn đối với một nhà lãnh đạo:
“Sự ra đời của một tổ chức được đánh dấu bằng việc tạo ra những
cam kết gắn bó về giá trị, nghĩa là, những lựa chọn củng cố
những giả định của các nhà hoạch định chính sách về bản chất của
doanh nghiệp, các mục tiêu riêng biệt, phương pháp cũng như vai
trò… Sự lãnh đạo không thể thành công nếu chỉ tập trung vào việc
làm cho doanh nghiệp tồn tại. Hay đúng hơn, sự sống còn của các
