hết họ đều rất sẵn sàng chia sẻ thông tin cho chúng tôi. Bởi lẽ họ
tin rằng chẳng có ai sao chép được họ.
Tuy nhiên, chúng tôi tìm thấy một số điểm chung trong các
công ty thành công vượt trội, mặc dù hệ thống giá trị của mỗi công ty
hoàn toàn khác nhau. Trước hết, cuộc điều tra ban đầu cho thấy,
các giá trị này bao giờ cũng được phát biểu bằng các lời lẽ định tính
hơn định lượng. Khi các mục tiêu tài chính được nêu lên, chúng hầu
như bao giờ cũng đầy tham vọng, nhưng không bao giờ rõ ràng.
Thêm vào đó, các mục tiêu tài chính và chiến lược không bao giờ
được nêu ra một cách riêng lẻ. Chúng luôn được thảo luận trong mối
tương quan với các sự việc khác mà công ty hy vọng có thể thực hiện
tốt. Một quan niệm khá phổ biến cho rằng, lợi nhuận là sản phẩm
phụ tự nhiên của việc thực hiện hoàn hảo một điều gì đó, chứ bản
thân nó không phải là một mục tiêu.
Yếu tố thứ hai của các hệ thống giá trị hiệu quả là nỗ lực tạo
dựng cảm hứng cho các nhân viên thuộc các cấp cơ sở trong tổ chức.
Giả thiết rằng các mục tiêu tài chính có ý nghĩa cho 1.000 người,
hoặc gấp 5 lần con số đó. Một tác động như thế xem ra chẳng
thấm vào đâu so với các công ty khổng lồ ngày nay. IBM có hơn
340.000 nhân viên, còn Digital là hơn 60.000. Theo Kazuo Inamori,
Chủ tịch hội đồng quản trị của Kyoto Ceramic, mục tiêu của quan
niệm triết học kinh doanh là để “có được điều tốt nhất từ những
con người chỉ có 50% khả năng”.
Các công ty xem trọng dịch vụ thành công nhất hiểu rõ điều
này, và đó là lý do vì sao họ lại có thể trình bày chi tiết đến như
thế về dịch vụ. Nhưng thậm chí ngay cả những công ty sản xuất
thiên về chi phí song vẫn hoạt động hiệu quả và giành được kết quả
tốt dường như cũng hiểu rõ điều tương tự. Blue Bell, vốn là một
công ty đặc biệt chú trọng đến chi phí và nghiệp vụ, sẽ không dễ
dàng chịu chấp nhận hy sinh chất lượng, đặc biệt là chất lượng của
