tịch hội đồng quản trị của một công ty mà không bao giờ đi thị sát
trong cơ quan thì chẳng khác nào một ẩn sĩ, không còn liên hệ với
nhân viên của mình nữa.”
Một nhân vật tiêu biểu hàng đầu cho nghệ thuật quản lý trực
tiếp là Ed Carlson thuộc hãng hàng không United Airlines. Ông mô
tả phương thức tiếp cận của mình sau khi trở thành nhà lãnh đạo với
vốn kinh nghiệm chỉ giới hạn trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Trước khi Carlson nhậm chức, United thua lỗ 50 triệu đô-la mỗi năm.
Carlson đã xoay chuyển tình thế trong một khoảng thời gian ngắn:
“Tôi di chuyển khoảng 200.000 dặm mỗi năm để bày tỏ quan
tâm của mình đến mọi thứ. Tôi gọi đó là “Quản lý hữu hình”
(Visible Management). Mỗi khi về nhà để nghỉ ngơi cuối tuần,
tôi thường nói đùa với vợ mình rằng cứ như thể là tôi đang đi tranh
cử vậy. Tôi bước ra khỏi chiếc phi cơ, bắt tay với tất cả nhân viên
United mà mình gặp. Tôi muốn họ nhận ra tôi và thoải mái đưa ra
những gợi ý hay thậm chí tranh luận với tôi, nếu đó là điều họ
thích. Một trong những vấn đề của các công ty Mỹ là tổng giám
đốc không bao giờ sẵn lòng rời khỏi văn phòng và đi thăm quan
các cở sở, cũng như chẳng bao giờ sẵn sàng lắng nghe ý kiến phê
bình, đóng góp. Có vẻ như, đó là xu hướng muốn trở nên cô lập và
thích được vây quanh bởi những nhân viên không bao giờ biết
phản bác. Ông chỉ thích nghe những điều ông muốn nghe. Nếu
điều đó đang diễn ra trong công ty bạn, bạn đang mắc phải thứ
mà tôi vẫn gọi là căn bệnh ung thư của các doanh nghiệp… Tôi xin
giải thích điều này như sau. Giả sử Robb Mangold, phó giám đốc
chi nhánh miền Đông của United, cảm thấy không hài lòng với
các cuộc viếng thăm của tôi đến Boston, LaGuardia hay Newark,
thì khi đó phương pháp “quản lý hữu hình” sẽ không mang lại hiệu
quả. Mọi người hiểu rằng tôi không đến cơ sở để tìm vinh quang
cá nhân và những gì tôi làm không hạ thấp họ. Điều mà tôi đang
