trung chuyên môn hóa nhiều hơn là đa dạng hóa, thích mở rộng từ
nội bộ công ty hơn là sáp nhập hay thôn tính công ty khác”. Công
trình nghiên cứu bao gồm rất nhiều công ty thành công như
Airbus Industries, Club, Mediterranec, Diamler-Benz, và Nixdorf.
Tất cả các dẫn chứng khác đều chứng minh rằng khó mà hấp
thụ được nhân tố bất bình thường. ITT (Công ty điện tín và điện
thoại quốc tế) là một ví dụ điển hình. Vốn là con cưng của thị
trường chứng khoán trong nhiều năm, kỷ lục tăng trưởng của công
ty khiến nhiều người phải ganh tỵ. Bằng trí tuệ và công sức lao
động không mệt mỏi, Harold Geneen đã một tay lèo lái đế chế
khổng lồ ấy. Song về nhiều phương diện, công ty đã bắt đầu
sụp đổ trước khi ông rời bỏ nó. Kế thừa lại từ Đại tá Sosthenes Behn,
người sáng lập ITT, công ty chủ yếu kinh doanh về lĩnh vực điện
thoại quốc tế. Với đặc trưng như thế, tư duy của nó – đã tồn tại
một cách tinh tế dưới thời Geneen – không phù hợp với nhiều công
ty mới được mua lại. Một nhà phân tích nhận định như sau: “Các
công cụ được dùng để quản lý một công ty điện thoại ở Chile không
giúp ích gì cho công tác quản lý tại Continental Banking hay khách
sạn Sheraton”. Kết quả là, bản thân công ty điện thoại cũng bị đe
dọa khi thị trường thay đổi từ việc chuyển giao các công nghệ của Mỹ
và châu Âu sang các nước thuộc thế giới thứ ba (phép màu ban đầu
của ITT) bằng các phát minh mới trong lĩnh vực truyền thông qua
vệ tinh và điều khiển điện tử. Nói cách khác, phong trào đổi mới
trong ngành công nghiệp truyền thông đã bắt đầu vào thập niên
1970. Hệ thống của ITT – và các công ty điện thoại khác – đã không
đáp ứng được cao trào đó.
Chúng ta có thể tiếp tục vấn đề, song khó khăn mà ITT gặp
phải có thể coi là bức tranh sinh động cho các vấn đề gặp phải, đặc
biệt là đối với các công ty không có liên hệ với nhau. Chẳng hạn,
Transamerica, là một khối liên kết khá thành công, đã phải gánh
