chịu một khoản lỗ lớn từ các hoạt động kinh doanh của chi nhánh
United Artists trong lĩnh vực điện ảnh. Transamerica, với nền tảng
dựa trên sự quản lý các tổ chức tài chính (chẳng hạn các công ty bảo
hiểm), dường như không đủ khả năng thích nghi với tình trạng thay
đổi nhanh chóng trong quản lý của ngành công nghiệp điện ảnh.
Vấn đề chắc chắn không chỉ giới hạn với các tập đoàn công
khai. Trong những năm gần đây, chúng tôi nhận thấy rằng các
công ty dầu hỏa cũng vấp phải khá nhiều vấn đề về đa dạng
hóa. Công ty Mobil đã thử và cố gắng đa dạng hóa lần đầu tiên
bằng cách mua lại Marcor (công ty Montgomery Ward cũ). Các nhà
quản lý ngành dầu hỏa hoàn toàn không hiểu gì về lĩnh vực kinh
doanh bán lẻ. Và kết quả thật tai hại. Theo lời nhận xét của nhiều
nhà phê bình, vào cuối thập niên 1970, Exxon Enterprise được coi là
khuôn mẫu điển hình cho những công ty khác. Thậm chí một bài báo
trên tờ BusinessWeek còn cho rằng Exxon có thể sẽ là đối thủ cạnh
trạnh lớn nhất trong tương lai của AT&T và IBM trên lĩnh vực
truyền thông. Song thực chất, Exxon Enterprise đã gặp khó khăn.
Thử nghiệm của Exxon có hiệu quả tốt khi công ty ở quy mô nhỏ.
Các doanh nghiệp và xí nghiệp nhỏ được Exxon mua lại, nhìn chung
được phép tiếp tục công việc kinh doanh của riêng mình. Và điều
đó đã mang lại một số thành công – thành công đến mức trở thành
bất hạnh, khiến ban giám đốc của Exxon không thể không để tâm
đến. Vì thế, Exxon – giờ đây đang sa vào con đường thất bại quen
thuộc của các đại công ty trong hoạt động kinh doanh mới – đã
quyết định ra tay “cứu nguy”. Công ty nhanh chóng hợp lý hóa các
doanh nghiệp, liên kết các doanh nghiệp thành các tổ hợp “hợp lý”
nhằm đạt được “sự đồng thuận trên thị trường”. Công ty cũng cung
cấp sự “trợ giúp” về tài chính. Một nhà quản lý tài chính cấp cao
từ trụ sở công ty được điều tới các xí nghiệp nhỏ để làm lại sổ sách
kế toán. Quá trình hợp lý hóa diễn ra quá vội vàng đối với các
