phải là một kỹ sư cơ khí để thành công tại Flour hay Bechtel; một kỹ
sư hàng không để được đề bạt ở hãng Boeing; một cựu giám đốc
chuyên phụ trách sản phẩm tại Procter & Gamble, hoặc một cựu nhân
viên marketing tại IBM. Đây chính là những ứng viên chủ yếu cho
các vị trí cấp cao.
Các câu chuyện về chủ đề này ngày càng phong phú:
— Boeing: Tờ Wall Street Journal nhận xét: “Các nhà quan sát
nói rằng sức mạnh của Boeing xuất phát từ chỗ công ty hầu như
chỉ chú tâm đặc biệt đến thị trường hàng không thương mại, nơi họ
có thể đạt được gần 90 % tổng số doanh thu của mình.” Một nhà
lãnh đạo hàng không phát biểu: “Các công ty khác quá mải mê săn
đuổi những đồng đô-la của quân đội. Còn đối với Boeing, các hãng
hàng không mới là quan trọng nhất.”
— Fluor: Chủ tịch Hội đồng quản trị Bob Fluor phát biểu:
“Chúng tôi không thể là mọi thứ cho tất cả mọi người”.
— Wal-Mart: Kỷ lục tăng trưởng phi thường của Wal-Mart bắt
nguồn từ chiến lược tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh thích hợp vô
cùng ưu việt. Công ty đã trụ được ở vô số tiểu bang của nước Mỹ.
Bám chặt vào lĩnh vực mà mình am hiểu nhất, công ty đã đánh bại
các công ty có nguồn tài chính hùng mạnh hơn hay có nhiều kinh
nghiệm hơn, như K-Mart, trong lĩnh vực chọn lọc của mình.
— Deere: Tổng giám đốc Robert Hanson phát biểu: “Chúng tôi
đang bám chặt vào những khách hàng mà chúng tôi am hiểu.” Tạp
chí Forbes bổ sung: “Trong nhiều năm liền, Deere đã vượt xa đối
thủ kỳ cựu của mình là International Harvester. Sự trung thành của
Harvester đã bị xé lẻ cho lĩnh vực ô tô vận tải và máy móc nông
nghiệp. Ngược lại, Deere biết rõ mình đang kinh doanh trong lĩnh
vực nào, khách hàng của mình là ai, và họ muốn gì.”
