— Amoco: Tờ Wall Street Journal đã so sánh chiếc lược kinh
doanh thành công của Amoco với các đối thủ cạnh tranh như sau:
“Theo lẽ thường, mua lại nguồn dự trữ của một kẻ khác thì rẻ hơn là
phát triển nó trong nội bộ. Song tại Standard Oil Co (bang Indiana),
chúng tôi không tin vào điều đó, nó hoàn toàn không thích hợp với
chúng tôi”, Chủ tịch hội đồng quản trị John Swearingen tuyên bố.
Hầu như mọi sự tăng trưởng trong các công ty thành công vượt
trội đều xuất phát và được nuôi dưỡng từ bên trong nội bộ công ty.
Số lượng ít ỏi các thương vụ mua lại các công ty của họ tuân theo
một quy tắc đơn giản. Các công ty được mua lại đều là những
doanh nghiệp nhỏ sẵn sàng được đồng hóa mà không cần phải thay
đổi đặc trưng của tổ chức đứng ra mua lại. Và chúng cũng đủ nhỏ để
nếu có gặp thất bại, các công ty này có thể bán lại hay xóa tên mà
không gây ra bất cứ thiệt hại tài chính quan trọng nào.
Cũng có một số ít công ty đã phất lên nhờ mua lại các công ty
khác, song phải thông qua chiến lược “quy mô nhỏ là tuyệt vời” –
như Emerson và Beatrice Foods. Đó là những công ty khổng lồ có
số vốn lần lượt là 4 tỷ và 10 tỷ đô-la, họ tăng trưởng chủ yếu
bằng cách mua thêm các doanh nghiệp có giá trị từ 20 triệu đến 50
triệu đô-la. Rõ ràng là họ không tin vào câu nói vốn được coi là khôn
ngoan “Mua lại một công ty trị giá 500 triệu đô-la dễ dàng hơn việc
thâu tóm một công ty 50 triệu đô-la, thế nên hãy thực hiện một
thương vụ còn hơn là mười thương vụ.” Emerson và Beatric Foods
thường xuyên nghiên cứu kỹ lưỡng, và chỉ cắn những miếng nhỏ.
Trong trường hợp mà các công ty mới được mua lại có những sức
mạnh mới (chẳng hạn các kỹ năng chuyên ngành) để bổ sung vào
ngành kinh doanh cốt lõi, họ sẽ để nó được phát triển tự nhiên
thông qua việc trao đổi với nhau một cách phi chính thức và sự
khuếch tán tự nhiên. Những sức mạnh mới đó được phép thâm nhập
vào toàn công ty.
