gắng đem gom tất cả những chức năng này vào một cơ cấu tổ chức
hành chính, thì ít nhất người ta cũng sẽ có một ma trận bốn chiều,
một sự lộn xộn vô cùng về mặt lý luận toán học.
Nhưng vấn đề nan giải là thế giới tự bản thân nó cũng ít nhiều
mang tính phức tạp. Do đó, các điều kiện tạo nên ma trận đều có
sẵn trong mọi môi trường của một tổ chức khổng lồ. Vấn đề còn
diễn ra phức tạp hơn khi bạn bắt đầu bổ sung thêm các phương
thức tổ chức hợp lý khác, chẳng hạn những thiết chế hiện đại như
các trung tâm điều hành dự án. Một nhà quản lý phải làm gì?
Một số công ty quyết định rằng, mặc dù họ không thể chính
thức có được tất cả các chiều để có thể đưa vào trong ma trận, thì ít
ra họ cũng có thể áp dụng một số cơ cấu tổ chức ma trận và thiết
lập nên một cơ cấu chính thức đem lại quyền hành ngang nhau cho
các nhà quản lý sản phẩm cũng như các nhà quản lý chức năng đối
với các phòng ban hoặc các phòng ban như kỹ thuật, marketing hay
sản xuất. Song ngay cả điều này cũng rất rối rắm. Nhân viên
không nắm rõ được họ phải báo cáo điều gì và báo cáo cho ai. Vấn
đề quan trọng nhất dường như nằm ở chữ “cân đối”, tất cả mọi
thứ theo một cách nào đó đều được liên kết chặt chẽ với nhau. Tổ
chức bị tê liệt khi cơ cấu bộ máy chẳng những không đề ra một cách
rõ ràng các vấn đề cần được ưu tiên, mà còn tự động làm mờ đi
những ưu tiên đó. Quả thực, cơ cấu tổ chức ấy cho các nhân viên
cấp dưới hiểu rằng: “Mọi thứ đều quan trọng; hãy chú tâm đến
tất cả mọi chuyện”. Bức thông điệp ấy đã gây nên tình trạng tê liệt
của tổ chức.
Hầu như chẳng có công ty nào trong số các công ty thành công
vượt trội tự cho rằng mình có các cơ cấu tổ chức ma trận chính
thức, trừ các công ty quản lý dự án như Boeing. Tuy nhiên, trong một
công ty như Boeing, nơi phát sinh rất nhiều quan niệm về ma
trận, việc quản lý ma trận vẫn mang một ý nghĩa nào đó rất khác
