biệt. Nhân viên hành động theo phương thức nhị nguyên: họ có thể
nằm trong nhóm phụ trách dự án và chịu trách nhiệm với nhóm này
về việc hoàn thành một số nhiệm vụ (hầu như mọi lúc), hoặc
nằm trong một bộ phận chuyên môn kỹ thuật, trong đó họ giữ vai
trò bảo đảm cho phòng ban kỹ thuật của mình tiến kịp với trình độ
hiện đại. Khi họ tham gia một dự án, không bao giờ có chuyện lẫn lộn
thế này thế khác về việc liệu họ có chịu trách nhiệm thật sự về dự
án hay không. Họ phải chịu trách nhiệm.
Để cho rõ ràng, chúng tôi không quá quan tâm đến các loại hình
tổ chức được một số ít người đầu tiên sử dụng kỹ thuật này như
Boeing và cơ quan hàng không NASA gọi là quản lý “ma trận”. Chìa
khóa để hệ thống này hoạt động hữu hiệu cũng chính là chìa khóa
giúp các cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu trong các công ty thành
công vượt trội khác. Tổ chức bộ máy theo một chiều duy nhất,
chẳng hạn như theo sản phẩm, theo địa lý hay theo chức năng hiển
nhiên là đều có tính ưu việt. Chúng tôi quan tâm đến cách thức
trong đó quan niệm này đã biến thành đứa con hoang vô thừa nhận,
đến nỗi việc cố gắng phân định xem ai chịu trách nhiệm về cái
gì, ai báo cáo về vấn đề này, hay như: “Liệu tôi có phải thông báo
cho tất cả mọi người biết chăng?” và việc giữ cho tất cả những thứ
đó được tiến hành ăn khớp với nhau, gần như là điều không thể.
Tình trạng này sản sinh và nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tham mưu,
những người giành được và giữ được quyền hành quan trọng bằng
cách duy trì mọi thứ cứ ở trong tình trạng phức tạp và không rõ ràng
(nghĩa là, các nhân viên tham mưu trở thành những trọng tài chịu
trách nhiệm phân xử tại các điểm giao nhau của ma trận, ví dụ như
nơi mà cơ cấu tổ chức theo sản phẩm và cơ cấu tổ chức theo chức
năng luôn xảy ra xung đột).
Các công ty thành công vượt trội làm thế nào để tránh được
điều này? Câu trả lời là bằng một số phương thức, song cơ sở cho
