chức vào mọi lúc. Điều này hoàn toàn đúng, song phần lớn các
hoạt động tái tổ chức đều diễn ra xoay quanh các vấn đề không
quan trọng. Còn hình thức tổ chức căn bản thì hiếm khi thay đổi
nhiều. Boeing là một trường hợp thú vị. Thường thì công ty có cơ
cấu tổ chức theo dự án, với một vài điều chỉnh, được coi là dấu
hiệu báo trước, hay là một điển hình quan trọng, cho cơ cấu tổ chức
ma trận chính thức. Song trên thực tế, mỗi một nhà quản lý dự án tại
Boeing đều giữ một nguyên tắc tự quản nghiêm ngặt. Và Boeing
rất hãnh diện về khả năng có thể đưa tất cả nhân viên từ các tổ
chức bên dưới vào cơ cấu kỹ thuật và để cho các cá nhân đó chịu
trách nhiệm về những dự án quan trọng, với mức lương cao hơn và
có nhiều nhân viên cao cấp hơn báo cáo công tác của họ.
Dường như chỉ có một nhân tố có tầm quan trọng cao nhất đi
kèm với cơ cấu tổ chức đơn giản trong các công ty thành công vượt
trội, đó là: biên chế gọn nhẹ, đặc biệt là ở cấp độ tổng công ty. Như
chúng tôi đã chứng minh trước đây, hai yếu tố trên dường như có
mối liên hệ mật thiết với nhau và tự bản thân chúng đã khá đầy
đủ. Với cơ cấu tổ chức đơn giản, chỉ cần ít nhân viên hơn để làm
cho công việc tiến hành đúng lúc.
Quả thực, dường như phần lớn các công ty thành công vượt trội
mà chúng tôi khảo sát, khi được đối chiếu, có số lượng nhân sự tại
trụ sở ít hơn các công ty khác, và khối lượng nhân viên này có xu
hướng đi tới hiện trường nhiều hơn để giải quyết vấn đề chứ
không chỉ đơn thuần ngồi trong văn phòng để kiểm tra sự việc. Các
đơn vị cấp thấp nhất cũng có ít nhà quản lý hơn và nhiều nhân
viên nghiệp vụ hơn. Kết quả là, chúng tôi sáng tạo ra quy tắc 100.
Trừ một số ngoại lệ hiếm hoi, có vẻ như hiếm khi các công ty
thành công vượt trội có nhu cầu cần dùng tới hơn 100 nhân viên tại
trụ sở.
