trở thành một người sử dụng các dịch vụ tham mưu trong vòng 36
tháng sau, thì có lẽ bạn sẽ không tạo ra một bộ máy quan liêu cồng
kềnh trong thời gian lưu trú ở tuyến bên kia của hàng rào ngăn
cách. Các công ty như Digital và 3M hầu như cũng tuân theo những
quy tắc trên. Các nhân viên tham mưu của Digital và 3M, ngoại trừ
một số ít nhân viên pháp lý và tài chính, hầu hết đều xuất thân
từ cấp điều hành trực tuyến ‒ và sẽ là những người đầu tiên quay
trở lại công tác điều hành trực tuyến.
Mối tương quan liên hệ cũng đã được xây dựng ở mọi khía cạnh ‒
nghĩa là số lượng các cấp bậc thẩm quyền ‒ mà các nhân viên
tham mưu phục vụ. Cách đây nhiều thập niên, người Mỹ bám chặt
vào quan niệm về các phạm vi kiểm soát tối ưu. Theo quan niệm
đó, mọi người tin rằng không ai có thể kiểm soát được nếu có
nhiều hơn năm hoặc bảy nhân viên. Người Nhật cho rằng điều này
là vô nghĩa. Tại một ngân hàng, có tới hàng trăm giám đốc chi
nhánh báo cáo cho một người quản lý cấp cao nhất. Tổ chức theo
cấu trúc dẹt là thứ có thể thực hiện được. Trong thực tế, một trong
những điều trái ngược giữa các công ty Nhật Bản và Mỹ là số lượng
các cấp quản lý trung gian. Như chúng ta đã thấy, trong khi tại
Toyota, chỉ có năm cấp giữa chủ tịch và nhân viên giám sát ở cơ sở,
còn tại Ford, có tới hơn mười lăm cấp.
Bây giờ chúng ta hãy cùng thảo luận về lý thuyết đồng hồ cát
của Ed Carlson, cựu chủ tịch Công đoàn công nhân ngành ô tô Mỹ
(UAL). Trong phần lớn các tổ chức, cấp quản lý trung gian chỉ đóng
góp vai trò rất nhỏ bé, ngoài việc thực hiện các hoạt động “gây sự”,
như là ngăn các ý tưởng từ trên truyền xuống và ngăn các ý tưởng
từ dưới truyền lên. Theo lời Carlson, các nhà quản lý trung gian chỉ
là một tấm bọt biển. Công tác quản lý trực tiếp có hiệu quả nhiều
hơn khi có ít nhân viên hơn ở cấp trung gian.
