phóng ban phát những sợi dây thừng và chấp nhận có chuyện một
vài đứa con cưng của họ có thể sẽ dùng nó để tự treo cổ mình. Lỏng –
Chặt cũng tương tự như sợi dây thừng. Tuy nhiên, phân tích cho
thấy chúng đề cập đến môi trường văn hóa của công ty. Có thể
nói, môi trường văn hoá là chất liệu “mềm nhất” trong tổ chức. Ai
sẽ là người tin tưởng vào các chuyên gia phân tích tài ba của họ ‒
những nhà dân tộc học và xã hội học? Chắc chắn không phải là các
doanh nhân rồi. Song, môi trường văn hoá đồng thời là chất liệu
“cứng nhất” của các công ty. Cứ thử vi phạm lời tôn chỉ cao quý
“IBM là dịch vụ”, bạn sẽ bị sa thải ngay tức khắc, mặc dù chương
trình an toàn trong công tác của công ty thì chủ trương ngược lại.
Digital là điên rồ (mềm mỏng), Digital là hỗn loạn (mềm mỏng).
Một đồng nghiệp của tôi phát biểu: “Nhân viên ở Digital không biết
họ làm việc cho ai”. Nhưng họ hiểu rõ về chất lượng: các sản phẩm
làm ra phải sử dụng tốt (cứng rắn). Vì thế “mềm mỏng là cứng
rắn”, “lỏng lại hóa ra chặt”.
Patrick Haggerty tuyên bố rằng lý do duy nhất khiến hệ
thống các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật ‒ OST (cứng) vận
hành hiệu quả tại Texas Instruments là vì ”môi trường văn hoá đầy
tính sáng tạo” (mềm) của công ty. Lew Lehr, chủ tịch hội đồng
quản trị của 3M, kể lại những câu chuyện về các nhân viên dù gặp
thất bại lớn vẫn tiến bước sau nhiều năm thử thách, để trở thành
những phó tổng giám đốc của công ty. Ông mô tả các đặc tính Lỏng
– Chặt, Mềm mỏng – Cứng rắn trong môi trường văn hóa của 3M.
Chúng tôi đã nói đến nhiều nét đặc trưng “mềm”, cũng như
nhiều nét đặc trưng “lỏng”. Chúng tôi cũng đã kể ra môi trường
mang tính chất như một câu lạc bộ, như một trường đại học, các cơ
cấu tổ chức mang tính linh động (phân chia thành các phân bộ mới,
bộ máy được đều đặn tổ chức lại) những người tình nguyện, những
nhà vô địch sản phẩm nhiệt tình, quyền tự quản tối đa hóa dành
