Tiếp đó, hướng tấn công chuyển sang việc các nhà quản lý
không quan tâm tới những đối tượng mà nếu có cơ hội, sẽ yêu
mến sản phẩm. Đối với một số nhà phê bình, lời chỉ trích này nói
lên tất cả. Giáo sư Abernathy nhớ lại nỗi kinh ngạc khi khám phá ra
lý do thành công của người Nhật trong ngành ô tô: “Người Nhật
dường như có một lợi thế lớn về chi phí... Tôi ngạc nhiên khi khám
phá ra rằng chi phí thấp không nhờ tự động hóa... Người Nhật đã
phát triển chế tạo xe thông qua con người... Họ có một lực lượng
công nhân nhiệt tình, sẵn sàng lao động, và thích sản xuất xe hơi...
Ở
Mỹ, có một nền tảng cơ bản về năng suất khác với Nhật, và sở dĩ
như vậy là do nhiều vấn đề vụn vặt. Đây là vấn đề không thể sửa
chữa chỉ bằng chính sách đầu tư.”
Về điểm này, Steve Lohr tiếp tục dẫn chứng lời chỉ trích của Chủ
tịch hãng Sony, Akio Morita: “Các nhà quản lý Mỹ có quá ít thời gian
quan tâm đến công nhân của họ”. Morita tiếp tục mô tả cuộc cách
mạng được lên kế hoạch kỹ càng tại các nhà máy Sony trên nước Mỹ.
Lohr nhận xét: “Tại các nhà máy Sony ở San Diego và Dothan, năng
suất gia tăng vững chắc, đến mức gần bằng năng suất của nhà
máy tại Nhật. “Song kỷ lục được nhiều người biết tới ở Mỹ của hãng
Sony chẳng thấm vào đâu so với việc tập đoàn Matsushita làm hồi
sinh lại dây chuyền sản xuất tivi của công ty Motorola. Trong vòng
5 năm, cũng vẫn sử dụng lực lượng lao động của Mỹ ở vùng Trung
Tây, một nhóm nhỏ các nhà quản lý cấp cao của Nhật đã xoay sở để
cắt giảm chi phí bảo hành từ 22 triệu đô-la xuống còn 3,5 triệu đô-
la, số khiếm khuyết từ 140 xuống 6 tính trên 100 máy, số
khiếu nại lần đầu trong vòng 90 ngày (sau khi mua) từ 70%
xuống còn 7% và tỷ lệ biến động nhân sự từ 30%/năm xuống còn
1%/năm.
Thành quả của Sony và Matsushita ở Mỹ là một lời nhắc nhở
rằng hầu như không có bất cứ “phép màu phương Đông” nào làm
