quyết định phức tạp với mức kỳ vọng về tính hữu dụng chỉ chịu
thua mức khiếp sợ của các nhà quản lý dây chuyền cấp cao đối
với các nhà kỹ trị đã tạo dựng nên chúng”. Gần đây, chúng tôi biết
tới một chiến lược sản phẩm mới của Standard Brands, nhưng rốt
cục lại thất bại thảm hại. Theo một bài trên trang nhất của tờ
BusinessWeek, lý do thất bại là bởi Standard Brands đã thuê một
nhóm lập kế hoạch của General Electrics, rồi giao cho họ một
nhiệm vụ gần giống như điều hành. Sau khi những nhà kế hoạch
rời khỏi công ty, vị chủ tịch nhận xét: “Đó là những kẻ thông minh,
(song họ) không phải là loại người có khả năng thực thi các chương
trình.”
Rốt cuộc, tất cả kết quả chỉ mang lại tin buồn cho những ai
dành cả đời để nhai gặm số liệu. Tuy nhiên, vấn đề không phải ở
chỗ các công ty đó không nên lập kế hoạch. Họ nhất thiết phải xây
dựng kế hoạch, vấn đề là việc xây dựng kế hoạch đã khai tử chính
nó. Nó đã bỏ qua lời khuyên khôn ngoan của Byrom, đó là nên sử
dụng kế hoạch để nâng cao khả năng chuẩn bị về mặt nhận thức.
Tuy nhiên, khi kế hoạch trở thành sự thật, thì dữ liệu không khớp
với kế hoạch đã đề ra (chẳng hạn, phản ứng thật sự của khách hàng
so với hành động của thị trường trong trắc nghiệm) đều bị xem nhẹ
hoặc bỏ qua. Sự nhanh trí đã thay thế cho hành động thực tế.
(“Anh đã thăm dò ý kiến của nhân viên công ty về con số ước
chừng đó chưa?” là một câu chất vấn thông thường của ủy ban
điều hành công ty mà chúng tôi nghe thấy trong nhiều năm).
Thành quả kinh doanh ở Mỹ đã và đang sa sút tệ hại, ít nhất là so
với Nhật Bản, và ngay cả với một số nước khác − nếu xét theo các
tiêu chuẩn năng suất và chất lượng. Nước Mỹ không còn chế tạo
ra các sản phẩm tốt nhất hoặc đáng tin cậy nhất, sản xuất với chi
phí thấp hơn, đặc biệt trong các ngành công nghiệp mang tính cạnh
tranh quốc tế (chẳng hạn như ô tô, vi mạch điện tử...).
