cấp trên chịu trách nhiệm quản lý chương trình. “Đây là con đẻ của
họ – vậy thì cứ để họ làm cho nó hoạt động.”… Còn một vấn đề
nữa cũng thường được báo cáo là tình trạng ngưng hoạt động của
nhóm vì vô số quyết định nhỏ nhặt.”
Người ta có thể khắc phục được hội chứng về tính phức tạp,
nhưng không hề đơn giản. IBM 360 là một trong những sản phẩm
thành công tuyệt vời trong lịch sử kinh doanh Mỹ, nhưng quá trình
phát triển này thiếu tính hệ thống. Về sau, chủ tịch Thomas
Watson, Sr., yêu cầu phó chủ tịch Frank Cary “thiết kế một hệ
thống để bảo đảm rằng vấn đề kiểu này sẽ không lặp lại.” Cary đã
thực hiện mệnh lệnh đó. Nhiều năm sau, khi Cary trở thành chủ
tịch, thì một trong những hành động đầu tiên của ông là xóa bỏ cơ
cấu phát triển sản phẩm phức tạp đã tạo ra cho Watson. Cary thừa
nhận: “Watson đã đúng. Nó (cơ cấu phát triển sản phẩm gọn nhẹ) sẽ
ngăn cản việc lặp lại tình trạng rối loạn trong quá trình phát triển
máy IBM 360. Không may là ở chỗ, nó cũng sẽ bảo đảm rằng chúng
tôi sẽ chẳng bao giờ phát minh ra được một sản phẩm khác tương tự
như IBM 360.”
Phản ứng của công ty vượt trội đối với tính phức tạp là tình trạng
cơ động. Việc tổ chức lại cơ cấu diễn ra vào mọi lúc. Một nhà quản lý
cấp cao ở Digital phát biểu: “Nếu vướng phải một vấn đề, bạn
hãy dồn toàn bộ nguồn lực để giải quyết nó. Đơn giản thế thôi.”
Fletcher Byrom phụ họa thêm: “Theo tôi quan sát thì trong số tất
cả những vấn đề ở các công ty, vấn đề rắc rối nhất là thiên
hướng tổ chức quá chặt chẽ, đã gây ra sự cứng nhắc khó có thể chấp
nhận được trong một kỷ nguyên thay đổi nhanh chóng như hiện nay.”
David Packard của HP cho rằng: “Bạn phải cố tránh đừng để cho tổ
chức trở nên quá cứng nhắc… Muốn tổ chức hoạt động hiệu quả, thì
thông tin phải được truyền tải hiệu quả nhất, bất kể sơ đồ tổ chức
ra sao. Đó là điều thường xuyên diễn ra ở đây. Tôi đã từng nghĩ là,
