thường mà lại có thể xem phương pháp quản lý trực tiếp
(Management By Wandering Around) là mấu chốt cho triết lý của
mình, như HP đã làm? Hóa ra là phương pháp kiểm soát phi chính
thức thông qua giao tiếp hàng ngày trên thực tế lại tỏ ra chặt chẽ
hơn là cách thức cai trị bằng các con số. Song bên ngoài các công ty
vượt trội, bạn sẽ phải trải qua một giai đoạn khó khăn để thuyết phục
được người ta tin vào quan niệm này.
Mô hình duy lý khiến chúng ta đánh giá thấp tầm quan trọng
của các giá trị. Chúng tôi hiếm khi thấy định hướng táo bạo mới
mẻ nào của công ty xuất phát từ tính chính xác của mục tiêu hay bản
phân tích duy lý. Mặc dù các công ty vượt trội có kỹ năng phân tích
tuyệt vời, nhưng chúng tôi tin rằng những quyết định của họ chủ
yếu được hình thành từ các giá trị chứ không phải là từ khả năng
biến hóa các con số. Các công ty đạt thành quả xuất sắc nhất
sáng tạo ra một môi trường văn hóa chung, một khung nhất quán
bên trong bao gồm những người được giao phó trách nhiệm kiếm
tìm khả năng thích nghi. Năng lực trong việc khai thác những đóng
góp phi thường từ nhân viên đã biến thành khả năng tạo ra cảm thức
về một mục tiêu có giá trị cao, xuất phát từ lòng yêu mến sản
phẩm, cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, và tôn vinh sự đóng
góp sáng kiến của tất cả các nhân viên. Một mục tiêu cao vốn mâu
thuẫn với 30 mục tiêu hàng quý của phương pháp quản lý theo mục
tiêu (MBO), 25 biện pháp giảm thiểu chi phí, 100 quy tắc ứng xử
nghiêm khắc đối với các công nhân ở dây chuyền sản xuất, hoặc
mâu thuẫn với một chiến lược không ngừng thay đổi theo phân tích
‒
nhấn mạnh vào chi phí trong năm nay, sáng kiến vào năm sau,
và không biết sẽ nhấn mạnh vào điều gì nữa ở năm kế tiếp!
Trong một thế giới duy lý, có rất ít chỗ cho tinh thần cạnh
tranh nội bộ. Một công ty không có nhiệm vụ cạnh tranh với chính
mình. Nhưng suốt quá trình nghiên cứu về các công ty vượt trội,
