chúng tôi thấy vô số điển hình về hiện tượng này. Ngoài ra, chúng
tôi cảm thấy áp lực từ phía đồng nghiệp chính là tác nhân chủ yếu
gây kích thích chứ không phải những mệnh lệnh của cấp trên. Cách
đây 60 năm, hãng General Motors đã đi tiên phong trong việc đưa ra
ý tưởng cạnh tranh nội bộ; ngày nay các công ty 3M, P&G, IBM, HP,
Bloomingdale’s và Tupperware là những bậc thầy trong lĩnh vực
này. Khẩu hiệu của họ bao gồm: đan xen các phòng ban, trùng lặp
về mặt hàng, tạo ra hàng loạt nhóm phát triển sản phẩm mới,
nhiều luồng thông tin để khuyến khích so sánh năng suất giữa
các bộ phận, và liên tục đổi mới. Tại sao có nhiều công ty không
nhận ra thông điệp này?
Xu hướng phân tích những thứ-có-thể-phân-tích rốt cục lại tỏ ra
tai hại. Người ta có thể đo lường chính xác chi phí của những mặt
hàng trùng lặp và tính không đồng nhất của các thủ tục sản xuất.
Tuy nhiên, khó có thể xác định được những lợi ích về thu nhập ngày
càng tăng từ các sản phẩm mới do các nhà vô địch sản phẩm đầy ắp
nhiệt tình phát triển, hay phần năng suất phát sinh từ một loạt
sáng kiến của các nhóm công nhân có tinh thần cạnh tranh cao.
TẬP TRUNG SAI HƯỚNG
Có lẽ thất bại lớn nhất của khái niệm hẹp về lý tính không phải
ở
chỗ vốn dĩ nó là sai lầm, mà do nó tạo ra tình trạng mất cân
đối nghiêm trọng trong cách tư duy của chúng ta về quản lý.
Harold Leavitt ở Đại học Stanford có một cách giải thích tuyệt vời cho
quan điểm này. Ông quan niệm quá trình quản lý là một dòng tương
tác của ba biến số: tìm phương hướng, đề ra quyết định và thực
thi. Vấn đề với mô hình duy lý là nó chỉ đề cập tới yếu tố giữa
(ra quyết định). Khi giải thích sự khác biệt giữa ba yếu tố này,
Leavitt yêu cầu sinh viên hãy nghĩ đến những chính trị gia nổi
tiếng mà tính cách của họ hầu như ăn khớp với các yếu tố nói
