nhạt nhẽo và thiếu liên hệ với những hoạt động chiến lược mà công
ty cần thực hiện trong tương lai. Để “được” IBM thải hồi thì bạn
phải thật sự bắn vào ai đó hay đi cướp giật giữa ban ngày.
Việc thiếu sự đánh giá kết quả công việc đã gây hậu quả nghiêm
trọng cho năng suất và tinh thần của công ty. Năm 1991, trong một
buổi phỏng vấn với tạp chí Fortune, Akers đã nói: “Chúng tôi đã…
không đòi hỏi bản thân mình một cách thích đáng đối với những
người không thực hiện công việc. Chúng tôi hầu như không có sự
phân biệt đối với những công việc kém hiệu quả. Mức phân biệt đó sẽ
cao hơn − và buộc phải cao hơn.”
Thật không may, mức độ giải trình được tăng quá thấp và quá
muộn. Vào thời điểm Akers trả lời phỏng vấn, IBM đã bắt đầu
bước vào một loạt những cuộc suy thoái đầu tiên. Trong cả quá trình,
công ty không chỉ mất đi những nhân viên kém cỏi cần phải sa thải
mà cả một số người rất giỏi, những người đã quyết định sẽ gắn bó
với một công ty khác nơi mà kết quả công việc bao giờ cũng được liên
hệ trực tiếp với việc thực hiện công việc. Những người ở lại đã phải
trải qua một thời kỳ chuyển tiếp đầy khó khăn, nhưng dưới sự điều
hành của Lou Gerstneer, giờ đây IBM đã trở thành một công ty mà ở
đó bạn “gieo hạt nào, gặt quả nấy.”
Đa số các công nhân sẽ chấp nhận những hậu quả tiêu cực nếu
được xử lý một cách công bằng − tương xứng với lỗi lầm gây ra − và
thích đáng, không thiên vị hay mang tính chất trả đũa. Jeremiah
cầu xin Chúa hãy “sửa chữa sai lầm cho con, hỡi Đức tối cao,
bằng sự công bằng của Người, chứ không phải bằng sự tức giận.”
(Jer. 10:24) Đây là lời nguyện cầu tha thiết của rất nhiều nhân
viên trong các doanh nghiệp thời nay, những người bị khép vào kỷ
luật với quá ít sự công bằng và quá nhiều sự bất mãn. Những luật
lệ đó thực sự đang chôn vùi sự tín nhiệm dành cho người lãnh đạo.
