buổi họp nội bộ của những nhà quản lý được tổ chức tại Trung tâm
Phát triển Quản lý nổi tiếng của GE tại Crotonville. Khi người đứng
đầu một bộ phận nào đó gặp phải những vướng mắc trong lĩnh vực
của mình, những nhà quản lý trong các lĩnh vực kinh doanh khác sẽ
biết đây là nạn nhân của sự thiếu may mắn, và thế là họ bổ sung
vào cho công ty ấy 20 triệu đô la ở khâu này, 10 triệu đô la ở bộ phận
khác. Thật giống như cách mà người dân Do Thái dốc tiền của để
xây những đền thờ của họ.
Dẫu vậy, không phải mọi câu chuyện liên quan đến sự cố gắng
thành lập đội đều có kết cục tốt đẹp như câu chuyện này. Những ai
làm việc trong bất kể mô hình tổ chức nào đều hiểu rằng thật đáng
ngờ khi những nhà lãnh đạo và quản lý của chúng ta bắt đầu nói
đến “đội ngũ” và tất cả những thành tựu tuyệt vời nhất của nó.
Những tuyên bố đó thường bị thổi phồng lên, là sự bất đồng bị
che đậy, hay nó thoả mãn cho những ai thực sự chỉ có những đóng
góp tối thiểu vào thành công của đội ngũ.
Chính vì vậy mà những thành tích của đội ngũ Max De Pree tại
doanh nghiệp Herman Miller là rất đáng chú ý. Ông đã mở rộng
toàn bộ tổ chức của mình cho James O-Toole – một nhà tư vấn về
quản lý với một cái nhìn sắc bén, có thể phát hiện bất cứ điều gì đã
bị các vị điều hành biến đổi, tô vẽ khác đi. Sự hoài nghi ban đầu
của O-Toole đã được làm nổi rõ khi De Pree trao ông quyền đi lại
khắp mọi nơi, hỏi bất kể ai trong công ty, dù đó là một giám đốc
hay một công nhân. Những gì ông tìm thấy đã làm tổ chức này trở
nên rời rạc ra thành từng mảnh:
Vấn đề duy nhất là tôi không thể nhận ra ai là quản lý, ai là
công nhân! Những người có vẻ như là công nhân sản xuất thì lại
được giao nhiệm vụ giải quyết những vấn đề quản lý về việc cải
tiến sản xuất và chất lượng sản phẩm. Và những người có vẻ như
là quản lý thì lại sắn tay áo lên, làm việc bên cạnh nhau, cùng tất
