Calloway, Tổng Giám đốc và Paul Russell, Phó Chủ tịch PepsiCo phụ
trách phát triển đội ngũ lãnh đạo đưa ra một ý kiến hay:
Nếu Enrico muốn giảng dạy thì tại sao anh ta không dạy về
công việc kinh doanh ở PepsiCo − việc mà anh ta biết rõ nhất − cho
chính những người muốn học nhất − đó là những nhà quản lý
tương lai của PepsiCo? Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình
công ty lúc đó, khi mà PepsiCo ước tính cần tới 1.500 nhà quản lý
trong vài năm tới. Nếu công ty không thể tự phát triển nhóm quản lý
này thì cần phải thuê từ bên ngoài. (Đối với PepsiCo, ý tưởng thuê
quản lý bên ngoài cũng thú vị hệt như là việc người Do Thái thuê
người Philistine quản lý các đền thờ tại Jerusalem vậy.)
Từ sáng sớm đến tối khuya, Enrico gặp gỡ chín vị giám đốc để
chia sẻ kinh nghiệm và ý kiến về việc công ty đã được điều hành ra
sao, phương hướng phát triển, các sản phẩm mới, cùng nhiều vấn
đề khác. Tất cả những người tham gia phải viết một “dự án mơ ước
không ngừng”, tiếp đó trở về nơi làm việc và tiến hành dự án, và
sau cùng trở lại gặp Enrico để đánh giá tiến triển. Mười buổi thảo
luận đã được tiến hành trong vòng 18 tháng và nhiều sáng kiến đã
được ứng dụng và mang lại lợi nhuận cao (như chiến dịch Bữa ăn gia
đình). Sau này, các buổi thảo luận như trên đã trở thành trụ cột trong
chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo của PepsiCo.
Dick Stonesifer của GE Appliances coi việc hướng dẫn và chỉ bảo là
một quá trình hai chiều. Trước khi yêu cầu bất kỳ ai bộc lộ các
điểm yếu hay khuyết điểm, Stonesifer tự bộc lộ ưu khuyết điểm
của mình cũng những yêu cầu để phát triển. Nhiều người trong số
chúng ta khi được sếp yêu cầu đã gửi cho họ các ý kiến phản hồi
đa chiều, nhưng bao nhiêu người đã được nhìn thấy bản báo cáo
đầy đủ về các thông tin phản hồi? Stonesifer cho dán các ý kiến
phản hồi lên tường (trong đó có cả những lời khen ngợi cũng như chỉ
