cân bằng giữa xu hướng diều hâu và phát triển của nhà nước, giữa chủ
nghĩa thân hữu và năng lực kinh doanh của chaebol cũng như giữa
việc tạo ra hoa lợi với điều tiết các hiểm họa đạo đức theo sau đó.
Park biết rằng hoạt động giữ cân bằng đòi hỏi phải có quan hệ hợp
tác nhà nước-chaebol mà ông hình dung rằng sẽ trở thành một nhiệm
vụ chính trị cực kỳ thách thức. Nhằm tạo ra hoa lợi để chaebol sẵn
sàng đầu tư vào các dự án rủi ro nhưng không làm tồi tệ hơn các hiểm
họa đạo đức đến mức kích hoạt khủng hoảng toàn hệ thống, Park phát
triển một bộ nguyên tắc và chuẩn mực cho quan hệ hợp tác nhà nước-
chaebol. Thứ nhất, để đảm bảo được rằng các “thân hữu” kinh doanh
của mình cũng là những cá nhân với tinh thần khởi nghiệp không bao
giờ lùi bước, Park chọn ra trong số các chaebol những đối tác có một
quá trình hoạt động chấp nhận rủi ro thấy rõ, có khả năng quản lý và
kết quả kinh doanh tốt. Chắc chắn rằng, Park ưu tiên liên minh với
chaebol từ vùng Gyeongsang của mình để đảm bảo không gặp phải
mối nguy hiểm từ việc các tập đoàn không ở Gyeongsang liên minh lại
xung quanh một trung tâm quyền lực chính trị thay thế khác đến từ địa
phương này, tuy nhiên ông không hề né tránh hợp tác với các doanh
nhân không đến từ Gyeongsang như Jeong Ju-young của Hyundai
(tỉnh Gangwon), Kim U-jung của Daewoo (Gyeonggi), và Cho
Chung-hun của Hanjin (Seoul) khi họ cùng chia sẻ tư tưởng nhìn xa
trông rộng, tinh thần “quyết chí ắt làm nên” và các tiềm lực kinh
doanh. Tuy nhiên, kể cả khi đó Park cũng ý thức được sự cần thiết
phải chi phối được các đối tác chaebol này và kiểm soát việc họ lạm
dụng lòng tin của ông. Cách tốt nhất để làm được việc này là tận dụng
sự cạnh tranh giữa họ. Do đó, như một nguyên tắc cốt lõi thứ hai, ông
xây dựng một cấu trúc cạnh tranh độc quyền nhóm trong các ngành
công nghiệp chiến lược theo thời gian, tìm kiếm những kẻ thách thức
trong số các tập đoàn chaebol quy mô tầm trung hạng hai và hạng ba
để cạnh tranh với những người dẫn đầu.
