chuyển của Park, Oh Won-chul có khả năng phối hợp các dự án HCI
bằng cách yêu cầu toàn thể bộ máy quan liêu nhà nước hỗ trợ việc
thực thi dự án. Nhiệm vụ cụ thể nâng cấp ngành ô tô được giao cho
MCI, điều này có nghĩa là Kim Chae-gwan không chỉ là kiến trúc sư
của Kế hoạch Dài hạn, mà cũng là người thực hiện kế hoạch này. Câu
hỏi là hãng sản xuất xe hơi Hàn Quốc nào sẽ nhận được cơ hội này.
Dự án Pony của Hyundai, 1973-1979
Kế hoạch Dài hạn năm 1973 đặt ngành công nghiệp ô tô vào ngã tư
đường. Bằng cách trói buộc các khoản tài trợ nhà nước với việc sản
xuất xe bình dân thiết kế bản địa, kế hoạch này trùng hợp đáng kể với
các mối quan tâm của Hyundai, công ty này muốn sản xuất các mẫu
xe riêng với thương hiệu quốc gia cho các thị trường xuất khẩu sau
thất bại trong thỏa thuận liên doanh với Ford. Thật ra, khi cho thấy sự
tương đồng gần gũi hình thành giữa MCI và Hyundai trên cơ sở các
lợi ích chung khi thách thức ngành công nghiệp ô tô toàn cầu của các
công ty đa quốc gia, Kế hoạch Dài hạn này đã được chuẩn bị bởi Kim
Chae-gwan với sự tham vấn chặt chẽ với ban giám đốc Hyundai.
Ngược lại, GMK gặp khó khăn khi học theo gương Hyundai
Motors, kể cả với lời hứa của nhà nước rằng sẽ chống lưng cho những
ai chấp nhận rủi ro. Năm 1973, GMK sở hữu thị phần lớn nhất, 40%,
và không có ý định phát triển xuất khẩu, ý định này có thể làm suy
giảm khả năng kiểm soát thị trường thế giới của General Motors. Hơn
nữa, Kế hoạch Dài hạn làm suy yếu nhiều lợi thế của GMK khi là một
nhà sản xuất ô tô. Với việc áp dụng các quy định chặt chẽ về số lượng
mẫu mã và chu kỳ thay đổi mẫu xe mà, một cách lần lượt, doanh
nghiệp lắp ráp có thể sản xuất và áp dụng khả năng tạo sự khác biệt
cho sản phẩm - GMK bị ngăn không thể khai thác được nguồn lợi thế
tương đối lớn nhất của nó. Bên cạnh đó, yêu cầu tỷ lệ nội địa hóa cao
hạn chế lợi thế chi phí của GMK bằng cách buộc doanh nghiệp này
phải phụ thuộc vào các bộ phận và linh kiện của Hàn Quốc như đối
thủ Hyundai. Bất lợi hơn cả đối với các lợi ích của GMK là mục tiêu
