Ví dụ về Adam Grant cho thấy công thức về cường độ này còn áp dụng cho
cả điểm GPA và những thứ có liên quan tới các công việc đòi hỏi nhận thức
khác. Nhưng tại sao lại thế? Sophie Leroy, Giáo sư chuyên ngành Kinh
doanh tại Đại học Minnesota, đã đưa ra một lời giải thích thú vị. Trong một
nghiên cứu năm 2009 có tựa đề gây tò mò: “Why Is It So Hard to Do My
Work?” (tạm dịch: Vì sao làm việc của mình lại khó như vậy?), Leroy đã
đưa ra một khái niệm mà bà gọi là thặng dư chú ý. Ở phần mở đầu bài
nghiên cứu, bà nhấn mạnh rằng những nhà nghiên cứu khác đã nghiên cứu
tác động của sự đa nhiệm – nỗ lực hoàn thành nhiều nhiệm vụ một lúc – đối
với hiệu suất. Tuy nhiên, bà cho rằng, trong môi trường văn phòng với
những trí thức hiện đại, một khi bạn đã đạt đến trình độ đủ cao, thì việc tìm
được ai đó làm nhiều dự án liên tiếp cũng trở nên thường gặp hơn: “Đi từ
cuộc họp này sang cuộc họp khác, bắt đầu dự án này rồi lại nhanh chóng
phải chuyển sang dự án khác chỉ là một phần cuộc sống trong các tổ chức,”
Leroy lý giải.
Vấn đề đối với chiến lược đa nhiệm này là khi bạn chuyển từ Nhiệm vụ A
nào đó sang Nhiệm vụ B, bạn sẽ không ngay lập tức chú ý đến nhiệm vụ
mới – mà phần thặng dư chú ý đó vẫn còn mắc kẹt trong tư duy về nhiệm
vụ lúc đầu. Phần thặng dư này sẽ đặc biệt tăng lên nếu công việc của bạn ở
Nhiệm vụ A vẫn còn để ngỏ và ở cường độ thấp trước khi bạn chuyển
hướng, nhưng ngay cả trong trường hợp bạn đã hoàn thành Nhiệm vụ A
trước khi rời đi, thì sự chú ý của bạn vẫn sẽ bị phân mảnh mất một khoảng
thời gian.
Leroy đã nghiên cứu ảnh hưởng của phần thặng dư chú ý này đối với hiệu
suất bằng cách ép buộc chuyển đổi nhiệm vụ trong phòng thí nghiệm. Ví
dụ, trong một thí nghiệm tương tự, bà bắt đầu cho các đối tượng tham gia
làm một bộ các câu đố chữ. Ở một số lần thử, bà sẽ làm gián đoạn và nói
với họ rằng họ cần tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ mới và đầy thách thức,
trong trường hợp này là đọc sơ yếu lý lịch và đưa ra những quyết định
tuyển dụng giả định. Trong những lần thử khác, bà để cho các đối tượng
