chịu trách nhiệm quản lý cả Twitter (tại đây anh vẫn là Chủ tịch) và Square,
dẫn đến thời gian biểu chật kín công việc nhằm đảm bảo rằng các công ty
đều có “nhịp độ hằng tuần” dễ đoán (và nó cũng đảm bảo rằng thời gian và
sự chú ý của Dorsey được phân chia kỹ càng).
Ví dụ, Dorsey báo cáo rằng anh thường kết thúc một ngày bình thường với
30-40 ghi chú trong cuộc họp mà anh cần xem lại và sàng lọc vào buổi tối.
Trong những khoảng trống nho nhỏ giữa các cuộc họp này, anh tin tưởng
vào sự sẵn sàng ngẫu nhiên. “Tôi giải quyết khá nhiều việc bên những
chiếc bàn đứng, nơi bất kỳ ai cũng có thể đi tới,” Dorsey nói. “Thành ra tôi
nghe được mọi chuyện ở khắp công ty.”
Phong cách làm việc này không chuyên sâu. Theo thuật ngữ đã đề cập ở
phần trước, phần thặng dư chú ý của Dorsey hẳn là vô cùng lớn khi anh cứ
lao từ cuộc họp này sang cuộc họp khác, cho phép mọi người thoải mái
khiến mình bị gián đoạn trong những khoảng thời gian giao thoa ngắn ngủi
xen giữa. Chúng ta không thể nói rằng công việc của Dorsey rất hời hợt,
bởi làm việc hời hợt, theo định nghĩa trong phần giới thiệu, có giá trị rất
thấp và dễ bị bắt chước, trong khi những gì Jack Dorsey làm lại đáng giá
không ngờ và được tưởng thưởng cao trong nền kinh tế của chúng ta (cho
đến thời điểm viết cuốn sách này, anh đã nằm trong top 1.000 người giàu
nhất thế giới, với giá trị tài sản ròng trên 1,1 tỷ đô-la).
Jack Dorsey rất quan trọng với nội dung thảo luận của chúng ta bởi anh là
một hình mẫu tiêu biểu của một nhóm người mà chúng ta không thể bỏ
qua: những cá nhân có thể thành công mà không cần sự chuyên sâu. Khi
đặt tựa cho câu hỏi tạo động lực của phần này “Thế còn Jack Dorsey thì
sao?”, tôi muốn đưa ra một ví dụ cụ thể cho câu hỏi khái quát hơn: Nếu làm
việc sâu quan trọng đến thế, tại sao vẫn có những người bị phân tâm khi
làm tốt công việc? Để đi đến kết luận chương này, tôi muốn giải đáp câu
hỏi đó để bạn không còn canh cánh trong lòng về điều đó khi chúng ta bàn
sâu hơn tới chủ đề chuyên sâu trong những phần tiếp theo.
