lúc này lúc khác, người lãnh đạo cần hỗ trợ (S3-hỗ trợ) để lấy lại sự tự tin
vào năng lực; D4 đã có cả năng lực và quyết tâm, người lãnh đạo coi trọng
đóng góp của họ bằng cách để họ tự chỉ dẫn và tự hỗ trợ (S4-ủy quyền).”
“Đó là một đề nghị rất hay,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng còn cái
đường cong chạy giữa bốn phong cách lãnh đạo nghĩa là gì?”
“Chúng tôi gọi đó là đường cong hoàn thành,” vị Giám Đốc Một Phút
nói. “Khi mà mức độ phát triển chạy từ D1 đến D4, đường cong này chỉ rõ
người quản lý thay đổi phong cách lãnh đạo từ S1-chỉ dẫn đến S4-ủy quyền,
đầu tiên là tăng sự hỗ trợ (S2), sau đó giảm sự chỉ dẫn (S3), cho đến cuối
cùng là giảm luôn cả hỗ trợ (S4). Ở D4 người nhân viên đã có khả năng tự
chỉ dẫn và hỗ trợ trong công việc của mình.”
“Ông có thể nói rõ quá trình mà người quản lý sử dụng để thay đổi
phong cách lãnh đạo?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Chúng tôi dạy mọi người năm bước cần theo khi phát triển năng lực và
quyết tâm của một người.”
“Tôi cá rằng bước đầu tiên,” nhà doanh nghiệp nói, “là nói cho người đó
cần làm gì.”
“Chính xác,” Giám Đốc Một Phút nói. “Bước thứ hai là chỉ cho họ thấy
cần làm gì, để làm mẫu cho hành vi của họ. Khi mà người ta biết cần làm
gì, họ cần biết làm tốt nghĩa là như thế nào. Họ cần biết tiêu chuẩn hoàn
thành là như thế nào.”
“Hai bước này, nói và chỉ, là S và T trong SMART. Đó là chìa khóa của
đặt mục tiêu hiệu quả phải không?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Phải rồi,” Giám Đốc Một Phút nói. “Chỉ và nói cũng là những hành vi
chỉ dẫn.”
“Nghĩa là sự phát triển thường bắt đầu bằng một vài hành vi chỉ dẫn,”
nhà doanh nghiệp đề xuất.
“Chính xác,” Giám Đốc Một Phút nói. “Một khi mục tiêu và chỉ dẫn đã
rõ ràng, bước thứ ba của việc phát triển năng lực và quyết tâm của mọi
người là để cho họ cố gắng,” ông nói thêm.
“Nhưng mà ông đâu có muốn giao cho họ quá nhiều trách nhiệm cho họ
quá sớm, đúng không?” nhà doanh nghiệp thắc mắc.
