Xoay chuyển các thành tích kém
“T
ÔI muốn trở thành nhà lãnh đạo như vậy,” nhà doanh nghiệp nói.
“Nhưng tôi có câu hỏi: ông làm gì lúc ban đầu khi nào mà ông lần đầu tiên
muốn phát triển một ai đó và thành tích không được như mong đợi? Ông
vẫn khen ngợi người đó chứ?’”
“Không,” Giám Đốc Một Phút nói.
“Ông có bỏ qua thành tích kém như vậy không?”
“Không. Như tôi đã đề xuất, khi không có tiến bộ, bà cần chuyển hướng
ngược trở về đặt mục tiêu. Bà nói, ‘Tôi đã sai rồi. Tôi chắc hẳn đã giao cho
anh một việc mà anh chưa hiểu rõ. Hãy bắt đầu lại từ đầu.’”
“Ý ông nói ông tự nhận mình đã sai,” nhà doanh nghiệp hỏi, “và chuyển
hướng người này?”
“Đúng vậy,” Giám Đốc Một Phút nói. “Khi phát triển một người, bà cần
có khả năng thừa nhận bà đã làm sai.”
“Nghĩa là ý ông muốn nói nếu ông quan tâm đủ lớn,” nhà doanh nghiệp
nói, “ông sẽ thừa nhận ông đã làm sai, và chuyển hướng người này. Nhưng
nếu như ông vẫn tiếp tục phải chỉ dẫn mãi mà không có tiến bộ đáng kể thì
sao?”
“Sau một thời gian,” Giám Đốc Một Phút nói, “bà sẽ nói chuyện với
người đó về kế hoạch nghề nghiệp và giới thiệu họ một công việc mới.”
“Tôi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp cười và nói. “Nghĩa là có những người
không thể nào phát triển ở một số công việc nhất định.”
“Rất đúng,” Giám Đốc Một Phút nói.
“Tôi nghĩ là tôi đã hiểu tại sao việc có khả năng thay đổi phong cách
lãnh đạo theo thời gian—khi nhân viên có được năng lực và quyết tâm—là
một phần rất quan trọng để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống,” nhà
doanh nghiệp nói. “Ngay bây giờ tôi nghĩ đến một người trong nhóm của
