cho tổ chức. Công việc hoàn thành phải có ý nghĩa mới được. Có rất nhiều
thứ cần thời gain của chúng tôi, nên tôi cần biết chắc rằng nếu dành thời
gian thì tôi sẽ tạo ra sự khác biệt.”
“Tôi rất thích khi tất cả quý vị đều muốn có mục tiêu có thể đạt tới
được, nên nó thực tế và quý vị có thể hoàn thành được chúng,” nhà doanh
nghiệp nói.
“Đó là điều rất quan trọng,” Hishan nói. “Tôi muốn thử thách nhưng
không muốn bị chôn vùi. Đó là vì sao chúng tôi đặt mục tiêu có tính động
viên—nghĩa là chúng cung cấp năng lượng cho tôi, xây dựng sự tự tin,
chúng có ý nghĩa thực sự.”
Nhà doanh nghiệp quay sang Giám Đốc Một Phút. “Có bao giờ ông
phải dùng tới Quy Tắc Vàng—‘ai có vàng luật chơi của người đó’—nếu có
sự không thống nhất về mục tiêu?”
“Thực ra thì không,” Giám Đốc Một Phút nói. “Nếu chúng tôi không
thể thống nhất về một mục tiêu hoặc vài khía cạnh nào đó, Tôi khuyến
khích tiếp tục trao đổi đến khi chúng tôi đồng ý. Hãy chuyển sang nói về kỹ
năng dự đoán có vai trò gì trong trao đổi sắp hàng.”
“Okay,” Hishan nói. “Khi mà chúng tôi đã rõ ràng về mục tiêu—cả về
phạm vi trách nhiệm lẫn tiêu chuẩn thành tích—Giám Đốc Một Phút và tôi
mỗi người dự đoán độc lập về mức độ phát triển của tôi trên mỗi mục tiêu
đã thống nhất.”
“Cho phép tôi thử xem có hiểu đúng khái niệm ‘dự đoán độc lập’ hay
không,” nhà doanh nghiệp nói. “Có phải là anh dự đoán mức độ phát triển
của chính mình?”
“Đúng thế,” Hishan nói. “Và Giám Đốc Một Phút cũng làm y như vậy.
Sau đó chúng tôi thống nhất về năng lực và quyết tâm của tôi đối với mỗi
mục tiêu. Ví dụ, ba mục tiêu chính của tôi là phát triển nhân viên, hoạt
động, và chiến lược marketing. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn thành tích trong
mỗi mục tiêu, từng người một, chúng tôi nói cho nhau nghe về mức độ phát
triển của tôi so với tiêu chuẩn về phát triển con người chẳng hạn. Cả hai
chúng tôi đều nói rõ ý kiến của mình.”
“Việc đó cụ thể như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi.
