Và vì thế, với sự gia tăng của các máy thông minh, nhà quản lý cần
phải tận dụng lợi thế quan trọng của con người, đó chính là óc sáng
tạo. Để duy trì chỗ đứng trong cạnh tranh, bạn không thể dựa vào
một nhóm nhỏ những cá nhân sáng tạo được - mỗi người đều phải
khai phá óc sáng tạo của chính mình. Đó chính là những gì P&G đã
quyết tâm thực hiện khi chúng ta đang dần tiến tới nửa đầu thế kỷ
21: khai phá tư duy quản lý sáng tạo trên quy mô lớn.
GIA TĂNG TƯ DUY SÁNG TẠO TẠI P&G
Khi Alan G. Lafley, hay A. G., sẵn sàng lên thay vị trí CEO của Durk
I. Jager vào tháng 6/2000, Procter & Gamble (P&G) lúc ấy đang trên
đà rơi tự do.
31
Sau một loạt nỗ lực để sáp nhập với hãng dược
Warner- Lambert có trụ sở tại New Jersy, các nhà đầu tư đã chơi
P&G một vố đau bằng cách giảm giá cổ phiếu của P&G xuống
20%.
32
Vào tháng 3 năm đó, công ty sau đó đã ban hành một cảnh báo lợi
nhuận dự đoán rằng doanh thu năm đó sẽ ít hơn mong đợi.
33
Sau đó, vào tháng 6, P&G đã thất bại vì không đạt được doanh thu
như dự báo sửa đổi trước đó và thậm chí còn sụt giảm so với mục
tiêu đã định ra thêm 15%.
34
Do vậy, giá cổ phiếu của công ty đã
giảm hơn một nửa trong vòng bốn tháng và thổi bay 75 tỷ đô vốn
hóa thị trường.
35
Không ai chịu nổi cú sốc này. CEO Jager với
nhiệm kỳ chỉ vỏn vẹn 18 tháng đã tuyên bố từ chức ngay lập tức.
Với giá cổ phiếu rớt thê thảm cùng lòng tin ở các nhà đầu tư, Lafley
không còn lựa chọn nào khác ngoài việc bắt đầu một chiến lược
thay đổi táo bạo: sa thải bớt nhân viên, loại bỏ các nhãn hàng kém
hiệu quả và sàng lọc sản phẩm mới. Bởi những hành động gấp gáp
này chỉ mang lại hiệu quả nhất thời nên chúng gần như không giải
quyết được vấn đề quan trọng nào. Chính quy trình phê duyệt nhiều
tầng bậc tại P&G, vốn thường thấy tại nhiều doanh nghiệp bảo thủ
nơi “mọi thứ phải được thử nghiệm đến chết”
36
, đã dẫn đến một dây
chuyền sản phẩm chậm chạp, sụt giảm danh mục sản phẩm và
thiếu hụt khách hàng mới. Ngay cả Pampers, Tide và Crest – những
