chất lượng sản phẩm. Bởi vì chiếc Super Cub có giá thấp hơn đến
75% so với một chiếc mô tô phân khối lớn Harley Davidson, nên
khách hàng của Honda đa phần là những người không quá hứng
thú với xe phân khối lớn hay động cơ mạnh, họ chỉ là những người
đi xe bình thường.
Nhìn lại, chúng ta có thể thấy ước tính ban đầu của Honda về thị
trường Hoa Kỳ đã sai hoàn toàn. Nguyện vọng ban đầu khi họ nhập
cảnh vào năm 1959 chính là phải nắm được 10% thị phần, ước tính
khoảng 550.000 chiếc được bán ra mỗi năm cùng mức tăng trưởng
là 5%. Nhưng đến năm 1975, thị phần đã tăng lên mức 16% mỗi
năm cùng 5 triệu chiếc xe được bán ra qua từng năm - đóng góp
phần lớn cho kết quả Honda không bao giờ ngờ tới chính là những
chiếc Super Cub.
“Bất kỳ nhà điều hành hãng sản xuất ô tô nào ở Nhật Bản cũng phải
đồng ý rằng, thành công của họ không phải xuất phát từ kiến thức
vững chắc của một vài bộ não tinh thông hàng đầu. Ngược lại,
thành công đến từ các nhà điều hành cấp cao đủ khiêm tốn để kịp
thời thay đổi quan điểm chiến lược ban đầu của họ,” Richard
Pascale – người hiện nay là giáo sư tại Trường Kinh doanh Saïd
của Oxford – viết. “Người Nhật không dùng thuật ngữ ‘chiến lược’
để miêu tả một khái niệm kinh doanh rõ ràng hay kế hoạch cạnh
tranh toàn diện. Họ thường nghĩ đến thuật ngữ ‘sự thích nghi có
chiến lược’ hoặc ‘kiên trì thích ứng’ hơn, điều đó cốt để nhấn mạnh
niềm tin của họ, rằng hướng đi của doanh nghiệp vốn do liên tục
điều chỉnh mới hé lộ dần các sự kiện.”
15
CHIẾN LƯỢC CHỦ ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỘT BIẾN
Ví dụ về Honda đã nhấn mạnh sự kết hợp giữa việc xây dựng và
thực hiện chiến lược.
16
Trong hầu hết các trường hợp, khi người
quản lý phải đưa ra quyết định, họ thường thực hiện theo một chiến
lược chủ động dựa trên kiến thức và kinh nghiệm hiện có cũng như
từ mục đích chiến lược mà công ty hướng đến. Thành quả sẽ được
đo lường bằng từng chỉ số rõ ràng. Người quản lý cũng phải chịu
trách nhiệm cho hành động của mình. Ngay cả ở những công ty tiên
