quyết định những dự án nào được chọn tài trợ hay bỏ qua bởi vì họ
là những nhà điều hành cuối cùng hiểu rõ công việc kinh doanh
cũng như các quản lý.
Do vậy, chính tiền tài trợ và mô hình điều hành mới chỉ ra doanh
nghiệp cần phải làm gì, chứ không phải các nghiên cứu chiến lược
hay mệnh lệnh từ những người quản lý cấp cao đưa xuống. Trước
khi dự án được chính thức thông qua ở cấp toàn công ty, nội bộ
công ty đó sẽ diễn ra một quy trình lựa chọn theo nhiều phân cấp.
Quy trình xác định và lựa chọn qua nhiều khâu thảo luận cũng như
thống nhất ý kiến của doanh nghiệp sẽ quyết định cách thực hiện
chiến lược. Quá trình tiếp cận từ dưới lên này mang lại hiệu quả rất
mạnh mẽ, nó có thể khiến các nhà quản lý cấp thấp được tôn vinh
như những người dẫn đầu xu thế trong khi các nhà quản lý cấp cao
chỉ có thể nhận thấy những xu thế này sau khi công ty đã thành
công.
22
Tương tự như trường hợp của Honda, vai trò cốt yếu của đội ngũ
quản lý cấp cao trong thay đổi chiến lược chính là phải “sẵn sàng
nhận ra sáng kiến chiến lược từ cấp dưới và tận dụng thay vì bỏ
qua chúng”.
23
Khi ấy, tầm ảnh hưởng của đội ngũ quản lý cấp cao
vẫn được duy trì dưới dạng gián tiếp, chẳng hạn như điều chỉnh
nhận thức của tổ chức về những mối đe dọa từ bên ngoài
24
hoặc
cho phép cấp dưới tự do hành động.
25
Thật vậy, một trong những đặc điểm đáng ngưỡng mộ nhất trong
cấu trúc của Google chính là cơ chế phân quyền của họ. Các nhóm
chế tạo sản phẩm, từ tìm kiếm trực tuyến đến nền tảng Android cho
điện thoại, đều được cho phép hoạt động tự do và do vậy, hầu hết
sản phẩm của Google đều được độc lập phát triển.
26
Quy tắc 80/20
cho phép nhân viên Google dành ra 80% thời gian làm việc để thực
hiện phận sự của mình và 20% còn lại để nghiên cứu những dự án
họ thấy tiềm năng. Chính điều này đã dẫn đến hàng loạt sản phẩm
tuyệt vời của họ, trong đó có cả Gmail và Google Maps.
27
Hai đồng
sáng lập Eric Schmidt và Larry Page cũng khuyến khích nhân viên
“phóng tàu vũ trụ lên mặt trăng” (moon shot) để tạo ra những sản
