Phần kết
Có được vị thế cạnh tranh bền vững là điều mọi nhà điều hành khao
khát. Mọi người từng nghĩ rằng kiểm soát và tích hợp theo chiều
dọc mọi công đoạn sản xuất sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả vượt
bậc. Đây chính là lý do tại sao các công ty lại thực hiện các khâu
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, bán hàng và marketing dưới một
“mái nhà chung”. Khi quy mô càng lớn thì hiệu quả kinh tế do tăng
khả năng sản xuất sẽ đóng vai trò quan trọng nhất. Chiến lược này
đã trở thành bước đệm để đưa General Motors, General Electric, và
IBM trở thành các công ty hùng mạnh vào giữa thế kỷ trước. Sau
đó, từ sự trỗi dậy của các công ty tại Nhật Bản, điển hình như Sony,
Toyota, Honda, Toshiba… lại cho thấy phương pháp quản lý chất
lượng Six Sigma và phương pháp sản xuất tinh gọn mới chính là
câu trả lời thật sự. Kế tiếp là vào cuối những năm 1990, Dell đã
chứng minh được lợi ích của việc thuê nhân công bên ngoài để hỗ
trợ chuỗi cung ứng và tập trung vào năng lực cốt lõi của công ty,
nhằm mang lại hiệu suất vượt trội. Tuy nhiên, với tất cả hứa hẹn từ
việc đổi mới trong khâu quản lý, mục tiêu để đạt được lợi thế bền
vững dường như còn khó nắm bắt hơn.
Câu chuyện này bắt đầu với cuộc đua lịch sử trong ngành dệt may,
khi làn sóng những doanh nghiệp mới đã liên tục vượt mặt và dễ
dàng hất cẳng các doanh nghiệp tiên phong, nhưng cuối cùng lại trở
thành nạn nhân của làn sóng tiếp theo. Tuy nhiên, không chỉ riêng ở
ngành công nghiệp dệt may. Từ các nhà sản xuất máy móc hạng
nặng cho đến sản xuất các thiết bị gia dụng và từ các nhà sản xuất
ô tô đến các nhà sản xuất các tấm pin mặt trời và tuabin gió, những
công ty tiên phong liên tục bị xóa sổ. Nếu chúng ta sử dụng chỉ số
S&P 500 để tham khảo, thì chúng ta sẽ thấy được rằng tuổi thọ
trung bình của một công ty giảm từ 67 năm trong những năm 1920
xuống còn 15 năm ở hiện tại và giới hạn nhiệm kỳ trung bình một
CEO tại các công ty tại Mỹ đã bị thu hẹp lại trong ba mươi năm
qua.1 Chúng ta đang sống trong một thế giới thay đổi đến chóng
mặt.
