Khi đánh giá tác động của Tide lên công ty, Halberstadt đã chỉ ra
rằng P&G “không còn đơn thuần là một công ty sản xuất xà phòng
nữa” mà “là một tập đoàn công nghiệp có tương lai gắn chặt với
công nghệ”.
59
Vào thời điểm đó, P&G đã tuyển dụng hơn 1.500 sinh
viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học chuyên ngành kỹ thuật, từ
đó tăng số lượng nhân viên kỹ thuật lên ba lần so với thời kỳ trước
khi Tide được tung ra vào năm 1945.
60
Một công ty gia đình bắt đầu từ bàn tay thủ công của những nhà
sáng lập bây giờ đã trở thành một doanh nghiệp lớn được xây dựng
trên ba nền tảng kiến thức bao gồm: kỹ thuật cơ khí, tâm lý người
tiêu dùng và hóa học hữu cơ. Và chính sự tổng hòa của ba nền tảng
kiến thức này đã tạo nên thương hiệu Tide huyền thoại.
a6
Hình 3.2 Phễu kiến thức
Dĩ nhiên, thế giới của chúng ta đã thay đổi đáng kể từ những ngày
Tide được tung ra thị trường lần đầu tiên. Để phát triển thịnh vượng
trong thập kỷ kế tiếp, P&G đương nhiên cần phải khuấy động những
làn sóng kiến thức mới. Nhưng dòng lịch sử của P&G cũng như của
Novartis đã nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của việc tự “ăn
thịt” bản thân (self-cannibalization
*
). Tự “ăn thịt” chính mình xảy ra
khi một công ty quyết định chủ động thay thế một sản phẩm hoặc
quy trình cho một sản phẩm hoặc quy trình khác có tiềm năng ít
hơn. Đột phá sang nền tảng kiến thức mới chính là nhằm làm giảm
tầm quan trọng của cái cũ, và thông thường, sản phẩm hoặc dịch vụ
mới sau khi được tung ra sẽ gây ra áp lực lên những cái cũ. Đó là lý
do tại sao các công ty đi trước gặp khó khăn khi muốn tiến về phía
trước. Việc một công ty sẵn sàng “ăn thịt” ngành kinh doanh hiện tại
trước khi nó suy yếu, thực chất, lại tương đồng đến kỳ lạ với Apple
khi dưới trướng Steve Jobs. Vào năm 2005, khi nhu cầu sử dụng
iPod mini vẫn còn khá lớn thì iPod Nano đã được ra mắt và phá
hoại thành công doanh thu của người đàn anh. Và khi doanh số bán
iPod vẫn còn cao ngất ngưởng thì Jobs lại tung ra chiếc iPhone, kết
hợp gọn gẽ iPod, điện thoại di động và kết nối Internet với một thiết
