thể nhân viên lại có ý nghĩa quan trọng đến vậy.
Thay đổi ý thức quan trọng bởi vấn đề thuộc về cơ cấu của doanh nghiệp
cần phải được giải quyết từ căn nguyên của nó và căn nguyên ấy lại phụ
thuộc vào lòng người hay nằm ở chính ý thức của mỗi cá nhân.
Ý thức và tư duy của các nhân viên Samsung khi ấy chỉ dừng lại ở chủ
nghĩa quan liêu. Thậm chí hoàn toàn không quá lời khi nói rằng, lúc đó chủ
nghĩa quan liêu gần như đã ăn sâu bám rễ vào mỗi cá nhân tại Samsung. Vì
vậy, nếu không có người mạnh dạn lên tiếng, không có ai đứng ra chịu trách
nhiệm thì Samsung mãi mãi không thể thay đổi.
Ngay đối với cây cầu đá, nếu không có ai đó gõ thử, rung thử và không có
sự đảm bảo nào cả thì không ai dám bước qua. Thử hỏi một doanh nghiệp
như vậy liệu có tạo nên sự đổi mới và cải cách nào không, có khả năng phát
triển và đột phá hay không? Lee Kun Hee hiểu rõ điều này và ông cũng biết
rằng trên hết, cần phải thực hiện một cuộc cách mạng thật sự để đổi mới
nhận thức cho nhân viên của mình.
Cuối cùng, Lee Kun Hee thức tỉnh cả bộ máy trì trệ ấy bằng những đề xuất,
yêu cầu đột phá và buộc tất cả các nhân viên phải thay đổi.
Triết lý kinh doanh mới của ông “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái
bạn!” đã đổi mới cụ thể đến cả nơi diễn ra các buổi hội đàm và diễn thuyết,
nhằm tái kiến thiết một Samsung với những tư duy và ý thức hoàn toàn
mới.
“Không cần cầu đá, nếu chỉ có cầu gỗ thôi thì cũng phải bước qua. Ngay
cả khi cầu mục thì cũng phải tìm cách nhảy qua.”
Đây là điểm khác biệt rõ rệt rất dễ nhận ra giữa Lee Kun Hee và cha ông.
Phong cách kinh doanh của chủ tịch Lee Byung Chul là “ngay cả cầu đá
cũng phải gõ thử rồi mới bước qua”. Thậm chí, ngay cả sau khi gõ thử rồi
cũng cần có sự đảm bảo của người đi trước đã qua cầu an toàn và thông báo
