lại thì người sau mới bước tiếp. Hoặc nếu không, sẽ phải gõ thử cho đến khi
cầu đá gần như sắp nứt vỡ, đến tận khi ấy mà cầu vẫn nguyên vẹn thì mới
có thể yên tâm qua cầu.
Nhưng Lee Kun Hee thì hoàn toàn ngược lại. Khác với cha mình, cách của
Lee Kun Hee là “bất kể là cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ thì cũng phải đi qua
cho kỳ được”. Sâu xa hơn nữa là “nếu qua cầu thất bại càng phải thưởng,
sau đó lại bước tiếp”. Như vậy, giữa phong cách kinh doanh của hai cha
con, hai thế hệ chủ tịch của Samsung tồn tại những khác biệt rất lớn.
“Con người ai cũng vậy, nếu đã từng bị phạt ắt hẳn sẽ có tâm lý sợ sệt và
chùn bước ngay cả trong suy nghĩ lẫn hành động. Vì lý do này, tôi yêu cầu
ban lãnh đạo của Samsung thi hành chính sách ‘công thưởng tội thưởng’
thay vì ‘công thưởng tội phạt’ theo lẽ thường.”
Đây chính là bí quyết của Lee Kun Hee để đổi mới một tổ chức cứng nhắc,
trì trệ cố hữu trở thành một bộ máy làm việc năng động và linh hoạt như
Samsung ngày nay. Lee Kun Hee yêu cầu tất cả nhân viên của mình phải
vượt sông bằng mọi giá bất kể là bằng cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ. Thậm
chí, dẫu có thất bại cũng tuyệt đối không được khiển trách mà còn phải
khen thưởng. Và không ngờ cách làm này đã xóa sổ hoàn toàn tư tưởng trì
trệ, ì ạch, lười biếng, hay những hệ lụy nặng nề từ chủ nghĩa phòng thân của
tập thể lãnh đạo và nhân viên Samsung Electronics lúc bấy giờ. Không
những vậy, Lee Kun Hee còn thành công trong việc truyền cho họ sự tham
vọng, sự năng động, thái độ thách thức và tinh thần sáng tạo.
Với chủ trương và yêu cầu đột phá này của chủ tịch Lee, nhận thức và lối tư
duy rập khuôn, đi theo lối mòn và chủ nghĩa nhàn hạ của lãnh đạo và nhân
viên dần bị phá vỡ và thay đổi.
Lee Kun Hee đã thay đổi, cải cách tư duy và nhận thức của lãnh đạo và
nhân viên Samsung. Có thể nói đây chính là cuộc cách mạng nhân tài.
